No existe ninguna organización que requiera o obligue a una entidad de negocio a que desarrolle una misión. Pero, la misión es pieza clave y fundamental como punto de partida para realizar el proceso de gerencia estratégica. La misión, según Robbins y Coulter (2016) representa la declaración escrita del propósito de la entidad de negocio. Se desarrolla en palabras específicamente en oraciones, y no incluye objetivos medibles. La misión no debe ser extensa, por lo que debe ser precisa, ya que representa la actitud de la entidad de negocio y sirve de orientación y guía para los participantes de la misma. La misión ayuda a determinar las expectativas a largo plazo de todos los interesados en la entidad de negocio (Pearce & Robinson, 2015).
En general, la misión debe contestar las siguientes preguntas, según Robbins y Coulter (2016) y Pearce y Robinson (2015):
- ¿Cuál es el propósito del negocio de la entidad?
- ¿Cuáles son las metas económicas incluyendo su compromiso de crecimiento y estabilidad financiera?
- ¿Cuál es la filosofía organizacional en términos de calidad, imagen y concepto propio?
- ¿Cuáles son las capacidades principales y las ventajas competitivas?
- ¿Qué hacen los clientes y cómo se les puede ayudar?
- ¿Cuáles son los mercados geográficos en los cuales la organización compite?
- ¿Cómo se conceptualiza la responsabilidad social o imagen pública con los interesados, empleados, comunidades, ambiente, aspectos sociales y los competidores?
- ¿Cuales son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?
- ¿Cuáles son sus servicios o productos, incluyendo la tecnología actual utilizada?
La misión, aunque se desarrolla tomando en consideración la expectativa a largo plazo de la entidad de negocio no está exenta de cambios. La misión puede requerir de ajustes o cambios a través del tiempo, ya que debe atemperarse al crecimiento de la entidad de negocio y las presiones competitivas. Los componentes de la misión original deben estar presentes, pero se deben atemperar a los cambios que el negocio esté enfrentando (Pearce & Robinson, 2015).
Los componentes de una misión se pueden identificar como los siguientes (Robbins & coulter, 2016):
- Mercado – Clientes
- Producto y/o servicio provisto
- Dominio geográfico
- Tecnología
- Preocupación de sobrevivir
- Filosofía
- Concepto propio (¿cómo se visualiza la propia entidad de negocio?)
- Preocupación por la imagen pública
- Preocupación por los empleados.
De estos componentes los tres más importantes son: especificar el producto o servicio básico, especificar el mercado principal y especificar la tecnología principal que se va a utilizar para brindar el servicio o producto (Pearce & Robinson, 2015).
Tres metas económicas dirigen la dirección estratégica de la mayoría de los negocios. Aun cuando no se exprese explícitamente en la misión, los negocios buscan sobrevivir, mediante el crecimiento del negocio y las ganancias generadas del negocio. Por lo tanto, se sostiene lo que antes se podía inferir que obtener ganancias es la meta principal de las entidades de negocio. Sin importar cómo se midan las ganancias, obtener ganancias a largo plazo es el mejor indicativo de la habilidad del negocio para satisfacer los principales requisitos de los empleados y las personas interesadas a largo plazo, además de alguna forma aseguran que la entidad permanezca en existencia (Pearce & Robinson, 2015).
Aunque no necesariamente aparecen explícitamente en la misión una entidad de negocio debe tener un concepto propio de sí misma. Para expresar su entendimiento sobre sí misma, la entidad de negocio tiene que evaluar tanto sus fortalezas como sus debilidades con el propósito de entender el ambiente externo en el que se encuentra. La habilidad de la compañía de sobrevivir en un ambiente altamente competitivo y dinámico se va a limitar considerablemente si no entienden el impacto de su ambiente externo no solamente en ellos sino también en su competencia (Pearce & Robinson, 2015). A través del tiempo las entidades de negocio también han identificado otros aspectos que influyen en la misión que desarrollan. Algunas entidades de negocio añaden como parte de su misión los conceptos de clientes y calidad (Pearce & Robinson, 2015).
Establecer la misión correcta ayuda a la organización a obtener el apoyo y respeto de sus consituyentes. Los constituyentes, según Schermerhorn y Bachrach (2015) son aquellos individuos o grupos, incluyendo a clientes, accionistas, empleados, suplidores, acreedores, grupos comunitarios, entre otros que afectan directamente a la organización y por ende sus logros.
Además, de desarrollar la misión, las entidades de negocio tienen que elaborar su visión. La visión representa las aspiraciones de los administradores de la entidad de negocio. La visión expone el intento estratégico de la compañía que enfoca sus energías y recursos en lograr un futuro deseado (Pearce & Robinson, 2015). En la mayoría de las ocasiones la misión y visión se presentan como parte de la misma declaración. Cuando esto no sucede y se presenta de forma independiente, regularmente la visión, se desarrolla en una sola oración que tiene que crear gran impacto (Pearce & Robinson, 2015).
Según Schermerhorn y Bachrach (2015), los valores y la cultura organizacional deben ser analizados en el proceso de gerencia estratégica para determinar cuán bien se encuentran alineados a la misión. Los valores son definidos por estos autories como las creencias sobre lo que la organización considera un comportamiento apropiado. Los valores a su vez ayudan a la organizción a establecer una identifidad propia. Los valores le proveen a la organización un sentido de caracter según es observado por los empleados y los constituyentes, lo que se convierte en parte de la cultura organizacional. Una cultura organizacional fuerte y clara sirve de guía a los miembros de la organización para asegurar que sus actuaciones y decisiones son consistentes con su isión.
Referencias
Pearce, J. & Robinson, Richard. (2015). Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill.
Robins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.
Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.
contabilidad360.wordpress.com 