Factores que afectan a las organizaciones de negocio en el aspecto estratégico

Ambiente Externo

El ambiente externo según Robbins y Coulter (2016) representa el conjunto de factores y fuerzas fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo tanto influyen en la dirección y acción que sigue la organización (Pearce & Robinson, 2015).  Es importante que los administradores conozcan el conjunto de factores externos en el entorno de la organización con el propósito de entender cómo afectan tanto a la organización como a sus competidores.  Los factores externos se pueden dividir en tres categorías: ambiente remoto, ambiente de su industria y ambiente operacional (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente remoto

Incluye factores que se desarrollan de forma independiente a la organización como se considerarían las situaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas, y ecológicas (Pearce & Robinson, 2015).

1. Factores económicos: se relacionan con la naturaleza y dirección de la economía en la cual la organización se desempeña. Se tienen que considerar las tendencias económicas que afectan la organización.  Esto incluye la disponibilidad de crédito disponible, el nivel de ingreso sobrante y disponible, y la predisposición de las personas a consumir.  Los administradores y/o dueños tienen que monitorear las tasas de intereses, las tasas de inflación, fluctuaciones en el mercado de valores y las etapas del ciclo de negocio (Robbins & Coulter, 2016) y las tendencias de crecimiento del producto nacional bruto para hacer ajustes en sus estrategias y lograr cumplir con su misión.
2. Factores sociales: incluyen las creencias, valores, actitudes, tendencias, gustos (Robbins & Coulter, 2016), opiniones y estilos de vida de las personas en el ambiente externo de la organización, según han sido desarrolladas por condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educacionales y étnicas.  Al igual que con los otros factores del ambiente externo un cambio en estos puede impactar los patrones de consumo y afectar la organización.  Entre algunos de los cambios impactantes en fechas recientes se pueden incluir: la entrada de la mujer en el ambiente laboral, el aumento en la mentalidad de los clientes en el concepto de calidad de vida, y la distribución de la edad de la población, incluyendo el interés en la salud de esta población.
3. Factores políticos: definen los parámetros legales y regulatorios que la organización tiene que cumplir para operar. Las limitaciones políticas afectan la organización mediante leyes de intercambio justo, leyes anti-monopolísticas, programas de impuestos, legislación de salario mínimo y políticas ambientales, entre otros aspectos regulatorios.  Este factor e tiene que enfocar no solamente en leyes locales sino que debe evaluar el impacto de leyes o acuerdos globales y leyes en los países donde se hace negocio o se espera hacer negocio. (Robbins & Coulter, 2016).
4. Factores tecnológicos: se relaciona a la necesidad de la organización de estar al día con los avances tecnológicos que puedan afectar la industria en la que realiza negocio con el propósito de mantener la innovación y evitar la obsolescencia de sus productos y/o servicios. Básicamente, se enfoca en identificar las innovaciones científicas e industriales de la industria (Robbins & Coulter, 2016).  Las adaptaciones tecnológicas creativas pueden crear posibilidades para nuevos productos, mejoras a productos existentes, o mejoras a técnicas de manufactura y mercadeo.    Inclusive existe lo que se conoce como estimación tecnológica, que representa a la cuasi-ciencia de tratar de estimar las mejoras tecnológicas y el estimado del impacto en las operaciones de la organización de estas mejoras.
5. Factores demográficos: se preocupa por las tendencias en las características como edad, raza, género, nivel educativo, localización geográfica, ingresos y composición familiar (Robbins & Coulter, 2016). Este factor resulta muy importante porque el tamaño y las características de la población pueden tener un efecto significativo en lo que la organización pueda alcanzar.  Las diferentes generaciones que coinciden en el ambiente externo de las organizaciones serán las encargadas de tomar decisiones y realizar acciones tanto a nivel de la organización, como en el gobierno, instituciones educativas y otras organizaciones.
6. Factores ecológicos: es considerado por algunos como el factor más predominante, por la relación entre la ecología y los negocios. Ecología trata de las relaciones entre los seres humanos y los otros seres vivos, el aire, la tierra y el agua.  Las preocupaciones ecológicas incluyen: el calentamiento global, la pérdida del hábitat y la bio-diversidad, en conjunto con la contaminación del aire, agua y la tierra.  Debido al aumento en las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de los clientes, la implantación de una política ambiental organizacional se considera una ventaja competitiva.

El factor ecológico representa el factor más trascendental en la actualidad, ya que establecer prioridades, desarrollar estándares organizacionales, controlar la compra de propiedades y su uso para preservar el medio ambiente, implantar actividades para la conservación de energía, y el re-diseño de los empaques para los productos son un gran número de medidas que la firma tiene disponibles para seleccionar e implantar para mejorar su estrategia eco-efectiva (Pearce & Robinson, 2015).

Pearson y Robinson (2015) mencionan que las organizaciones que son eco-efectivas tienen las siguientes características:

1. Son proactivas y no reactivas.
2. La estrategia eco-efectiva es diseñada, y no simplemente añadida.
3. Flexibles ante la innovación tecnológica y la evolución del mercado.
4. Trascienden sus entornos.

Ambiente de la industria

Michael Porter fue el impulsador del concepto del ambiente de la industria en la planificación estratégica.  En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.

Porter (según Pearce y Robinson, 2015) establece que la esencia de la formulación estratégica es manejar la competencia.  Mientras más débil se consideran las cinco fuerzas en conjunto para la industria en particular, mayor será la oportunidad para la entidad de negocio de sobresalir en su desempeño.  La meta de las organizaciones se enfoca entonces en encontrar una posición en la industria donde su organización se pueda defender mejor de las fuerzas o pueda influenciar las mismas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes de presión o de competencia provee la base para la ejecución de la agenda estratégica.  Es responsabilidad de los administradores identificar las fortalezas y las debilidades de su organización, para posicionar la misma dentro de la industria.  De esta forma pueden identificar áreas se pueda generar un mayor rendimiento, e identificar áreas de oportunidad o amenaza.

Es importante reconocer la competencia y la magnitud de la fuerza de ese factor, ya que la competencia determina la rentabilidad de la industria.  Cada industria, tiene una estructura específica, o un conjunto de características económicas y técnicas específicas, que establece las fuerzas de la competencia.  A continuación se describen brevemente cada una de las fuerzas identificadas por Porter en su exposición (Pearce & Robinson, 2004).

Amenaza de Entrada

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen las amenazas de nuevos entrantes como la amenaza de que nuevos competidores entren al mercado, sustentado principalmente en la presencia o ausencia de barreras de entrada.  Los nuevos entrantes en una industria traen nuevas capacidades, el deseo de obtener una proporción del mercado y regularmente recursos sustanciales.  La seriedad de la amenaza dependerá de las barreras existentes y las reacciones de los competidores existentes.  Existen seis fuentes de barreras de entrada según Pearce y Robinson, 2015):

1. Economías de escala: evitan la entrada, forzando al aspirante a entrar en una gran escala o aceptar una desventaja de costo.
2. Diferenciación de productos: identificación con la marca, crean una barrera para posibles entrantes porque ocasionan que el interesado tenga que gastar significativamente para vencer la lealtad del cliente. Las promociones, servicio al cliente y diferencias en el producto son varios de los factores que promueven y crean la identificación con la marca.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para lograr competir representan una barrera de entrada, particularmente, si el capital requerido se refiere a gastos que no se van a poder recuperar como promoción por adelantado o dinero en investigación y desarrollo.
4. Desventajas de costo independientemente del tamaño: algunas de estas desventajas pueden surgir por el efecto favorable para las organizaciones existentes de aspectos como la curva de aprendizaje, acceso a mejores insumos de material, activos comprados a un menor precio, subsidios de gobierno y hasta mejor localización.
5. Acceso a canales de distribución: entre más limitado se encuentren los canales de distribución tanto de mayoristas como de detallistas, mayor será la barrera de entrada.
6. Políticas gubernamentales: los gobiernos pueden limitar y hasta prohibir la entrada a industrias en particular, con controles como requisitos de licencia y estableciendo límites en la obtención de la materia prima.

Suplidores poderosos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) esta fuerza se relaciona a la habilidad de los suplidores de los insumos para influencias el precio que la organización tiene que pagar por sus productos o servicios.  Los suplidores pueden utilizar su poder de negociación con los participantes de una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios (Pearce & Robinson, 2015).

Compradores poderosos

Schermerhorn y Bachrach (2015) define el poder de negociación de los clientes como la habilidad de los clientes para influenciar el precio que van a pagar por los productos y servicios que provee la organización.  Los clientes pueden forzar una disminución en los precios de venta, requerir productos o servicios de mayor calidad, y lograr que los competidores peleen entre ellos, esto en claro detrimento de las ganancias de la industria (Pearce & Robinson, 2015).

Productos y/o servicios sustitutos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) los productos o servicios sustitutos representan una amenaza para las organizaciones, ya que representa la habilidad de los clientes de obtener lo qué quieren o necesitan de otros vendedores u organizaciones.  La existencia de productos y/o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria, ya que a industria regularmente sufre tanto en ganancias como en crecimiento, porque los clientes pueden exigir una reducción en precio (Pearce & Robinson, 2015).

Competencia de la industria

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen la competencia de la industria como la intensidad de la rivalidad entre las organizaciones en la industria y las formas en que estas organizaciones se comportan en la ejecución de la competencia que mantienen entre ellas.  La rivalidad entre competidores existentes regularmente toma la forma de competencia en precio, introducción de productos y gastos excesivos en promociones.  Según la industria llega a su madurez, su proporción de crecimiento cambia resultando en disminución en ganancias.  El éxito de las organizaciones se sustenta entonces en conocer los factores que se encuentran presentes en la industria y tienen que establecer acciones que pueda mejorar su posición en la industria mediante cambios estratégicos (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente operacional

El ambiente operacional incluye factores que afectan la habilidad de la organización en obtener los recursos necesarios o en mercadear sus productos o servicios de forma exitosa.  Entre los factores más importantes se encuentran la posición competitiva, la composición de sus clientes, su reputación entre sus suplidores y acreedores, y su habilidad de atraer empleados capacitados.  La organización puede influenciar o mantener mayor control de su ambiente operacional en contraposición con lo que sucede ante su ambiente remoto.  Por lo tanto, las organizaciones pueden ser más proactivos, en manejarlo (Pearce & Robinson, 2015).

Las fuerzas en el ambiente externo son dinámicas e interactivas, por lo que el impacto de un solo elemento no puede ser completamente desasociado del impacto de del resto.  Los administradores frecuentemente se frustran en sus intentos de anticipar el impacto de los cambios en el ambiente.  Diferentes elementos externos afectan estrategias diferentes en diferentes momentos y con diferente intensidad.

Lo único certero en el ambiente de negocios es que el impacto de los ambientes remotos y operacionales va a ser incierto hasta que una estrategia se implante.  Esto lleva a muchos gerentes, particularmente a los de organizaciones pequeñas a minimizar la planificación a largo plazo, ya que requiere un compromiso de sus recursos.  En lugar de la planificación a largo plazo, estos gerentes favorecen adaptarse a las nuevas presiones del ambiente.  La evaluación de los cambios en el ambiente externo requiere de la recopilación de información que puede ser analizada para de esta forma divulgar y actuar sobre los efectos que esta evaluación pueda predecir.  Aunque la realidad es que sólo en raras ocasiones, las organizaciones pueden predecir exactamente las consecuencias de un cambio en el ambiente externo.  La realidad es que recopilar la información es lo que brinda les la oportunidad a los que toman la decisión de reducir el margen de opciones disponibles y eliminar las opciones que claramente son inconsistentes con las oportunidades estimadas (Pearce & Robinson, 2015).

Análisis Interno

El análisis interno, según Robbins y Coulter (2016) provee información importante sobre los recursos y capacidades específicas de la organización.  Los recursos de la organización representan todos los activos de la misma, incluyendo los activos financieros, físicos, humanos e intangibles, que utiliza para desarrollar, manufacturar y distribuir sus productos y/o servicios.  Los activos a su vez, representan las posesiones de la organización.

Otros aspecto muy importante en el análisis interno, lo representan las capacidades de la organización.  Robbins y Coulter (2016) definen las capacidades como las destrezas y habilidades de la organización en realizar todas las actividades que sean necesarias para realizar su negocio.  Luego de completar el análisis interno las organizaciones pueden determinar sus fortalezas y debilidades.  Las fortalezas se definen como los recursos únicos de la organización o las actividades que la organización hacia muy bien.  Las debilidades representan actividades que la organización no realiza muy bien o los recursos que necesita pero que no posee.

Para que la organización logre éxito, Pearce y Robinson (2015) identifican tres aspectos críticos.  Primero, la estrategia debe ser consistente con las condiciones del ambiente competitivo.  La organización debe tomar ventaja de las oportunidades existentes y las que proyecta y minimizar el impacto de las amenazas más significativas.    Segundo, la estrategia, debe imponer requerimientos realistas de los recursos de la organización.  En otras palabras, la organización debe perseguir las oportunidades de mercado no solamente basado en la existencia de las oportunidades externas sino también en las ventajas competitivas que surgen de los recursos claves de la firma.  Finalmente, la estrategia debe ser cuidadosamente ejecutada.  Los gerentes deben analizar de forma realista los recursos de la firma de una forma sistemática, en lugar de simplemente por intuición.  En ambientes de cambio continuo, depender de experiencias pasadas puede causar problemas a la gerencia, ya que pudieran preferir mantener el “status quo” e ignorar señales de que el cambio se necesita.

Ante esta situación, en análisis interno ha cobrado relevancia en años recientes por la necesidad de parear las oportunidades y amenazas del ambiente externo con los fortalezas y debilidades del ambiente interno.

Referencias

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.