Definiendo la estrategia corporativa

Según Robbins y Coulter (2016) las estrategias corporativas se enfocan en las preguntas a largo plazo y generales de en qué negocios la organización se encuentra en estos momentos y hacia dónde se quiere mover, y qué quiere hacer con esos negocios.   Las estrategias corporativas determinan los negocios en los que la organización se encuentra o quiere estar, y lo que quiere hacer con estos negocios.  En este punto varios autores, incluyendo a Robbins y Coulter (2016), y Pearce y Robinson (2015) establecen que es importante distinguir entre la organización de un solo negocio y organizaciones de varios negocios porque este simple hecho va a definir la dirección estratégica de la organización, qué tipo de estrategia corporativa se utiliza y como se implanta y se maneja.  Pearce y Robinson (2015) define la organización de un solo negocio, como aquella organización que establece su negocio en una sola industria.   Por otro lado, define una organización de varios negocios como aquella organización que opera en más de una industria.  La importancia de establecer la dirección general estriba en el hecho de que la estrategia corporativa elegida va a proveer la dirección a las otras estrategias organizacionales, entiéndase las funcionales y las competitivas.

Cada uno de los niveles de estrategia son importantes y necesarios en el proceso de la organización de realizar los negocios para los cuales fue creada y resultan igualmente importantes en el proceso de alcanzar las metas estratégicas (Robbins y Coulter, 2016).  Por lo tanto, podemos establecer una relación de retroalimentación mutua donde la estrategia corporativa no puede ser implantada efectiva y eficientemente sin los recursos, capacidades distintivas y capacidades esenciales que se desarrollan y se utilizan en las estrategias competitivas y funcionales.  Tampoco las estrategias funcionales y competitivas pueden ser implantadas sin el apoyo de la dirección estratégica provista por la estrategia corporativa.

Las estrategias establecidas en el nivel corporativo van de la mano de la dirección estratégica que se quiera implantar (Schermerhorn & Bachrach, 2015).  Si la organización quiere moverse hacia el frente, entonces perseguirá una estrategia de crecimiento.  Si la organización quiere permanecer como se encuentra actualmente entonces perseguirá una estrategia de estabilidad.  Mientras, que, si la organización ha reversado o declinado, entonces perseguirá una estrategia de renovación.

 

Referencias

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

 

SWOT – FODA

SWOT es el acrónimo en inglés del análisis de las fortalezas y debilidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización en su ambiente.  El análisis SWOT es una técnica ampliamente utilizada por los gerentes para crear una fácil referencia de la situación estratégica de la organización, que funge como primer paso en el análisis de la organización y su ambiente (Schermerhorn y Bachrach, 2015).

El análisis está basado en el entendimiento de que una estrategia efectiva surge de un engranaje casi perfecto entre los recursos internos, tanto las fortalezas como las debilidades y la situación externa tanto las oportunidades como las amenazas.  Un buen engranaje maximiza las oportunidades y las fortalezas y minimiza las debilidades y las amenazas (Pearce & Robinson, 2015).

Los gerentes pueden formular las estrategias apropiadas, luego de completar el análisis SWOT (Robbins & Coultner, 2016).  Las estrategias apropiadas se sustentan, según Robbins y Coultner (2016) en explotar las fortalezas internas de la organización con las oportunidades externas, proteger a la organización de las amenazas externas o corregir debilidades internas.

Schermerhorn y Bachrach (2015) exponen que el análisis SWOT comienza con una evaluación sistemática de los recursos y capacidades de la organización.  Una de las metas principales del análisis SWOT es identificar las competencias principales de la organización.  Las competencias principales pueden incluir conocimiento especial o peritaje, tecnologías, cadenas de suministros eficientes y/o sistemas de distribución.

El primer aspecto fundamental del análisis SWOT, es la identificación de las oportunidades y amenazas del ambiente de la organización. Las oportunidades son una situación favorable impactante en el ambiente de la organización.  Tendencias importantes y claves son una fuente de oportunidades.  La identificación de un mercado anteriormente pasado por alto, cambios en las circunstancias regulatorias y competitivas, cambios tecnológicos y compradores exigentes y las relaciones con los suplidores pueden representar oportunidades para la firma (Pearce & Robinson, 2015).  Para identificar oportunidades Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son algunos posibles nuevos mercados?
• ¿Se considera que la economía es fuerte?
• ¿Existen rivales débiles en el mercado?
• ¿Existen tecnologías emergentes?
• ¿Existe potencial de crecimiento en el mercado?

Las amenazas son una situación desfavorable impactante en el ambiente de la organización.  Las amenazas son impedimentos claves para la posición actual o proyectada de la organización.  La entrada de nuevos competidores, un mercado con crecimiento lento, aumento en el poder de negociación de los compradores claves o suplidores claves, cambios tecnológicos y regulaciones nuevas o revisadas pueden presentar amenazas para la firma (Pearce & Robinson, 2015).  Con el propósito de identificar amenazas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren contestar las siguientes preguntas:

• ¿Existen nuevos competidores?
• ¿Existe escasez de recursos?
• ¿Existen cambios en la preferencia y gustos del mercado?
• ¿Han surgido nuevas regulaciones?
• ¿Existen productos sustitutos?

El segundo aspecto fundamental del análisis SWOT, es la identificación de las fortalezas y debilidades internas de la organización.  Las fortalezas son una fuente de ventaja relativa ante los competidores y las necesidades de los mercados a los cuales la organización sirve o ostenta servir.  Las fortalezas se consideran capacidades distintivas cuando le brindan a la organización una ventaja comparativa en el mercado a quien sirve (Pearce & Robinson, 2015).  Para identificar las fortalezas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren que la organización se evalúe y conteste las siguientes preguntas:

• ¿Tiene eficiencias en el proceso de manufactura?
• ¿Su mano de obra se encuentra calificada?
• ¿Sirve a una parte significativa del mercado?
• ¿Se encuentra estable en el aspecto financiero?
• ¿Tiene una alta reputación?

Pearce y Robinson (2015 definen las debilidades como una limitación o deficiencia de uno o más recursos o capacidades relativas ante los competidores que le privan a la organización de un desempeño efectivo.  Para identificar las fortalezas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren que la organización se evalúe y conteste las siguientes preguntas:

• ¿Sus facilidades son obsoletas?
• ¿Sus gestiones de investigación y desarrollo son insuficientes?
• ¿Posee tecnologías obsoletas?
• ¿Tiene liderazgo o administración débil?
• ¿Ha experimentado fracasos en la planificación anteriores?

El análisis SWOT puede ser utilizado en muchas formas para ayudar en el proceso del análisis estratégico.  La forma más común de usarlo es como un marco conceptual lógico que sirve como base de discusiones sobre los recursos de la firma.  La figura 1 muestra el pareo de la posición estratégica de la organización considerando el análisis SWOT.

 

Figura 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En este análisis la celda 1, representa la situación más favorable, donde la firma enfrenta varias oportunidades en su ambiente y tiene numerosas fortalezas que promueven la obtención de estas oportunidades.  La celda 2, representa una organización con unas fortalezas claves pero que a su vez se enfrenta a un ambiente desfavorable.  En esta situación, las estrategias deben buscar re-distribuir estos recursos y capacidades sólidas para crear oportunidades a largo plazo en mercados de productos que brinden mayores oportunidades.  La celda 3, representa una organización que enfrenta oportunidades de mercados impresionantes, pero que tiene debilidades en sus recursos internos.  El énfasis de su estrategia debe ser eliminar las debilidades internas identificadas para que pueda de una forma mucho más efectiva perseguir las oportunidades del mercado.  La celda 4, representa la situación menos favorable, donde la organización se enfrenta a un ambiente amenazante con una posición débil en términos de recursos.  Esta situación requiere de estrategias que reduzcan o re-dirijan los productos existentes o los mercados en los cuales estos productos se desempeñan.  Aún con las ventajas que plantea la utilización del análisis SWOT, una de las deficiencias históricas de este análisis ha sido la tendencia de confiar en una evaluación categórica y muy general de sus capacidades internas (Pearce & Robinson, 2015).

Referencias

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Factores que afectan a las organizaciones de negocio en el aspecto estratégico

Ambiente Externo

El ambiente externo según Robbins y Coulter (2016) representa el conjunto de factores y fuerzas fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo tanto influyen en la dirección y acción que sigue la organización (Pearce & Robinson, 2015).  Es importante que los administradores conozcan el conjunto de factores externos en el entorno de la organización con el propósito de entender cómo afectan tanto a la organización como a sus competidores.  Los factores externos se pueden dividir en tres categorías: ambiente remoto, ambiente de su industria y ambiente operacional (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente remoto

Incluye factores que se desarrollan de forma independiente a la organización como se considerarían las situaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas, y ecológicas (Pearce & Robinson, 2015).

1. Factores económicos: se relacionan con la naturaleza y dirección de la economía en la cual la organización se desempeña. Se tienen que considerar las tendencias económicas que afectan la organización.  Esto incluye la disponibilidad de crédito disponible, el nivel de ingreso sobrante y disponible, y la predisposición de las personas a consumir.  Los administradores y/o dueños tienen que monitorear las tasas de intereses, las tasas de inflación, fluctuaciones en el mercado de valores y las etapas del ciclo de negocio (Robbins & Coulter, 2016) y las tendencias de crecimiento del producto nacional bruto para hacer ajustes en sus estrategias y lograr cumplir con su misión.
2. Factores sociales: incluyen las creencias, valores, actitudes, tendencias, gustos (Robbins & Coulter, 2016), opiniones y estilos de vida de las personas en el ambiente externo de la organización, según han sido desarrolladas por condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educacionales y étnicas.  Al igual que con los otros factores del ambiente externo un cambio en estos puede impactar los patrones de consumo y afectar la organización.  Entre algunos de los cambios impactantes en fechas recientes se pueden incluir: la entrada de la mujer en el ambiente laboral, el aumento en la mentalidad de los clientes en el concepto de calidad de vida, y la distribución de la edad de la población, incluyendo el interés en la salud de esta población.
3. Factores políticos: definen los parámetros legales y regulatorios que la organización tiene que cumplir para operar. Las limitaciones políticas afectan la organización mediante leyes de intercambio justo, leyes anti-monopolísticas, programas de impuestos, legislación de salario mínimo y políticas ambientales, entre otros aspectos regulatorios.  Este factor e tiene que enfocar no solamente en leyes locales sino que debe evaluar el impacto de leyes o acuerdos globales y leyes en los países donde se hace negocio o se espera hacer negocio. (Robbins & Coulter, 2016).
4. Factores tecnológicos: se relaciona a la necesidad de la organización de estar al día con los avances tecnológicos que puedan afectar la industria en la que realiza negocio con el propósito de mantener la innovación y evitar la obsolescencia de sus productos y/o servicios. Básicamente, se enfoca en identificar las innovaciones científicas e industriales de la industria (Robbins & Coulter, 2016).  Las adaptaciones tecnológicas creativas pueden crear posibilidades para nuevos productos, mejoras a productos existentes, o mejoras a técnicas de manufactura y mercadeo.    Inclusive existe lo que se conoce como estimación tecnológica, que representa a la cuasi-ciencia de tratar de estimar las mejoras tecnológicas y el estimado del impacto en las operaciones de la organización de estas mejoras.
5. Factores demográficos: se preocupa por las tendencias en las características como edad, raza, género, nivel educativo, localización geográfica, ingresos y composición familiar (Robbins & Coulter, 2016). Este factor resulta muy importante porque el tamaño y las características de la población pueden tener un efecto significativo en lo que la organización pueda alcanzar.  Las diferentes generaciones que coinciden en el ambiente externo de las organizaciones serán las encargadas de tomar decisiones y realizar acciones tanto a nivel de la organización, como en el gobierno, instituciones educativas y otras organizaciones.
6. Factores ecológicos: es considerado por algunos como el factor más predominante, por la relación entre la ecología y los negocios. Ecología trata de las relaciones entre los seres humanos y los otros seres vivos, el aire, la tierra y el agua.  Las preocupaciones ecológicas incluyen: el calentamiento global, la pérdida del hábitat y la bio-diversidad, en conjunto con la contaminación del aire, agua y la tierra.  Debido al aumento en las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de los clientes, la implantación de una política ambiental organizacional se considera una ventaja competitiva.

El factor ecológico representa el factor más trascendental en la actualidad, ya que establecer prioridades, desarrollar estándares organizacionales, controlar la compra de propiedades y su uso para preservar el medio ambiente, implantar actividades para la conservación de energía, y el re-diseño de los empaques para los productos son un gran número de medidas que la firma tiene disponibles para seleccionar e implantar para mejorar su estrategia eco-efectiva (Pearce & Robinson, 2015).

Pearson y Robinson (2015) mencionan que las organizaciones que son eco-efectivas tienen las siguientes características:

1. Son proactivas y no reactivas.
2. La estrategia eco-efectiva es diseñada, y no simplemente añadida.
3. Flexibles ante la innovación tecnológica y la evolución del mercado.
4. Trascienden sus entornos.

Ambiente de la industria

Michael Porter fue el impulsador del concepto del ambiente de la industria en la planificación estratégica.  En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.

Porter (según Pearce y Robinson, 2015) establece que la esencia de la formulación estratégica es manejar la competencia.  Mientras más débil se consideran las cinco fuerzas en conjunto para la industria en particular, mayor será la oportunidad para la entidad de negocio de sobresalir en su desempeño.  La meta de las organizaciones se enfoca entonces en encontrar una posición en la industria donde su organización se pueda defender mejor de las fuerzas o pueda influenciar las mismas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes de presión o de competencia provee la base para la ejecución de la agenda estratégica.  Es responsabilidad de los administradores identificar las fortalezas y las debilidades de su organización, para posicionar la misma dentro de la industria.  De esta forma pueden identificar áreas se pueda generar un mayor rendimiento, e identificar áreas de oportunidad o amenaza.

Es importante reconocer la competencia y la magnitud de la fuerza de ese factor, ya que la competencia determina la rentabilidad de la industria.  Cada industria, tiene una estructura específica, o un conjunto de características económicas y técnicas específicas, que establece las fuerzas de la competencia.  A continuación se describen brevemente cada una de las fuerzas identificadas por Porter en su exposición (Pearce & Robinson, 2004).

Amenaza de Entrada

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen las amenazas de nuevos entrantes como la amenaza de que nuevos competidores entren al mercado, sustentado principalmente en la presencia o ausencia de barreras de entrada.  Los nuevos entrantes en una industria traen nuevas capacidades, el deseo de obtener una proporción del mercado y regularmente recursos sustanciales.  La seriedad de la amenaza dependerá de las barreras existentes y las reacciones de los competidores existentes.  Existen seis fuentes de barreras de entrada según Pearce y Robinson, 2015):

1. Economías de escala: evitan la entrada, forzando al aspirante a entrar en una gran escala o aceptar una desventaja de costo.
2. Diferenciación de productos: identificación con la marca, crean una barrera para posibles entrantes porque ocasionan que el interesado tenga que gastar significativamente para vencer la lealtad del cliente. Las promociones, servicio al cliente y diferencias en el producto son varios de los factores que promueven y crean la identificación con la marca.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para lograr competir representan una barrera de entrada, particularmente, si el capital requerido se refiere a gastos que no se van a poder recuperar como promoción por adelantado o dinero en investigación y desarrollo.
4. Desventajas de costo independientemente del tamaño: algunas de estas desventajas pueden surgir por el efecto favorable para las organizaciones existentes de aspectos como la curva de aprendizaje, acceso a mejores insumos de material, activos comprados a un menor precio, subsidios de gobierno y hasta mejor localización.
5. Acceso a canales de distribución: entre más limitado se encuentren los canales de distribución tanto de mayoristas como de detallistas, mayor será la barrera de entrada.
6. Políticas gubernamentales: los gobiernos pueden limitar y hasta prohibir la entrada a industrias en particular, con controles como requisitos de licencia y estableciendo límites en la obtención de la materia prima.

Suplidores poderosos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) esta fuerza se relaciona a la habilidad de los suplidores de los insumos para influencias el precio que la organización tiene que pagar por sus productos o servicios.  Los suplidores pueden utilizar su poder de negociación con los participantes de una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios (Pearce & Robinson, 2015).

Compradores poderosos

Schermerhorn y Bachrach (2015) define el poder de negociación de los clientes como la habilidad de los clientes para influenciar el precio que van a pagar por los productos y servicios que provee la organización.  Los clientes pueden forzar una disminución en los precios de venta, requerir productos o servicios de mayor calidad, y lograr que los competidores peleen entre ellos, esto en claro detrimento de las ganancias de la industria (Pearce & Robinson, 2015).

Productos y/o servicios sustitutos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) los productos o servicios sustitutos representan una amenaza para las organizaciones, ya que representa la habilidad de los clientes de obtener lo qué quieren o necesitan de otros vendedores u organizaciones.  La existencia de productos y/o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria, ya que a industria regularmente sufre tanto en ganancias como en crecimiento, porque los clientes pueden exigir una reducción en precio (Pearce & Robinson, 2015).

Competencia de la industria

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen la competencia de la industria como la intensidad de la rivalidad entre las organizaciones en la industria y las formas en que estas organizaciones se comportan en la ejecución de la competencia que mantienen entre ellas.  La rivalidad entre competidores existentes regularmente toma la forma de competencia en precio, introducción de productos y gastos excesivos en promociones.  Según la industria llega a su madurez, su proporción de crecimiento cambia resultando en disminución en ganancias.  El éxito de las organizaciones se sustenta entonces en conocer los factores que se encuentran presentes en la industria y tienen que establecer acciones que pueda mejorar su posición en la industria mediante cambios estratégicos (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente operacional

El ambiente operacional incluye factores que afectan la habilidad de la organización en obtener los recursos necesarios o en mercadear sus productos o servicios de forma exitosa.  Entre los factores más importantes se encuentran la posición competitiva, la composición de sus clientes, su reputación entre sus suplidores y acreedores, y su habilidad de atraer empleados capacitados.  La organización puede influenciar o mantener mayor control de su ambiente operacional en contraposición con lo que sucede ante su ambiente remoto.  Por lo tanto, las organizaciones pueden ser más proactivos, en manejarlo (Pearce & Robinson, 2015).

Las fuerzas en el ambiente externo son dinámicas e interactivas, por lo que el impacto de un solo elemento no puede ser completamente desasociado del impacto de del resto.  Los administradores frecuentemente se frustran en sus intentos de anticipar el impacto de los cambios en el ambiente.  Diferentes elementos externos afectan estrategias diferentes en diferentes momentos y con diferente intensidad.

Lo único certero en el ambiente de negocios es que el impacto de los ambientes remotos y operacionales va a ser incierto hasta que una estrategia se implante.  Esto lleva a muchos gerentes, particularmente a los de organizaciones pequeñas a minimizar la planificación a largo plazo, ya que requiere un compromiso de sus recursos.  En lugar de la planificación a largo plazo, estos gerentes favorecen adaptarse a las nuevas presiones del ambiente.  La evaluación de los cambios en el ambiente externo requiere de la recopilación de información que puede ser analizada para de esta forma divulgar y actuar sobre los efectos que esta evaluación pueda predecir.  Aunque la realidad es que sólo en raras ocasiones, las organizaciones pueden predecir exactamente las consecuencias de un cambio en el ambiente externo.  La realidad es que recopilar la información es lo que brinda les la oportunidad a los que toman la decisión de reducir el margen de opciones disponibles y eliminar las opciones que claramente son inconsistentes con las oportunidades estimadas (Pearce & Robinson, 2015).

Análisis Interno

El análisis interno, según Robbins y Coulter (2016) provee información importante sobre los recursos y capacidades específicas de la organización.  Los recursos de la organización representan todos los activos de la misma, incluyendo los activos financieros, físicos, humanos e intangibles, que utiliza para desarrollar, manufacturar y distribuir sus productos y/o servicios.  Los activos a su vez, representan las posesiones de la organización.

Otros aspecto muy importante en el análisis interno, lo representan las capacidades de la organización.  Robbins y Coulter (2016) definen las capacidades como las destrezas y habilidades de la organización en realizar todas las actividades que sean necesarias para realizar su negocio.  Luego de completar el análisis interno las organizaciones pueden determinar sus fortalezas y debilidades.  Las fortalezas se definen como los recursos únicos de la organización o las actividades que la organización hacia muy bien.  Las debilidades representan actividades que la organización no realiza muy bien o los recursos que necesita pero que no posee.

Para que la organización logre éxito, Pearce y Robinson (2015) identifican tres aspectos críticos.  Primero, la estrategia debe ser consistente con las condiciones del ambiente competitivo.  La organización debe tomar ventaja de las oportunidades existentes y las que proyecta y minimizar el impacto de las amenazas más significativas.    Segundo, la estrategia, debe imponer requerimientos realistas de los recursos de la organización.  En otras palabras, la organización debe perseguir las oportunidades de mercado no solamente basado en la existencia de las oportunidades externas sino también en las ventajas competitivas que surgen de los recursos claves de la firma.  Finalmente, la estrategia debe ser cuidadosamente ejecutada.  Los gerentes deben analizar de forma realista los recursos de la firma de una forma sistemática, en lugar de simplemente por intuición.  En ambientes de cambio continuo, depender de experiencias pasadas puede causar problemas a la gerencia, ya que pudieran preferir mantener el “status quo” e ignorar señales de que el cambio se necesita.

Ante esta situación, en análisis interno ha cobrado relevancia en años recientes por la necesidad de parear las oportunidades y amenazas del ambiente externo con los fortalezas y debilidades del ambiente interno.

Referencias

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

 

¿Qué es la misión de la entidad de negocio?

No existe ninguna organización que requiera o obligue a una entidad de negocio a que desarrolle una misión.  Pero, la misión es pieza clave y fundamental como punto de partida para realizar el proceso de gerencia estratégica.  La misión, según Robbins y Coulter (2016) representa la declaración escrita del propósito de la entidad de negocio.  Se desarrolla en palabras específicamente en oraciones, y no incluye objetivos medibles.  La misión no debe ser extensa, por lo que debe ser precisa, ya que representa la actitud de la entidad de negocio y sirve de orientación y guía para los participantes de la misma.    La misión ayuda a determinar las expectativas a largo plazo de todos los interesados en la entidad de negocio (Pearce & Robinson, 2015).

En general, la misión debe contestar las siguientes preguntas, según Robbins y Coulter (2016) y Pearce y Robinson (2015):

1. ¿Cuál es el propósito del negocio de la entidad?
2. ¿Cuáles son las metas económicas incluyendo su compromiso de crecimiento y estabilidad financiera?
3. ¿Cuál es la filosofía organizacional en términos de calidad, imagen y concepto propio?
4. ¿Cuáles son las capacidades principales y las ventajas competitivas?
5. ¿Qué hacen los clientes y cómo se les puede ayudar?
6. ¿Cuáles son los mercados geográficos en los cuales la organización compite?
7. ¿Cómo se conceptualiza la responsabilidad social o imagen pública con los interesados, empleados, comunidades, ambiente, aspectos sociales y los competidores?
8. ¿Cuales son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?
9. ¿Cuáles son sus servicios o productos, incluyendo la tecnología actual utilizada?

La misión, aunque se desarrolla tomando en consideración la expectativa a largo plazo de la entidad de negocio no está exenta de cambios.  La misión puede requerir de ajustes o cambios a través del tiempo, ya que debe atemperarse al crecimiento de la entidad de negocio y las presiones competitivas.  Los componentes de la misión original deben estar presentes, pero se deben atemperar a los cambios que el negocio esté enfrentando (Pearce & Robinson, 2015).

Los componentes de una misión se pueden identificar como los siguientes (Robbins & coulter, 2016):

1. Mercado – Clientes
2. Producto y/o servicio provisto
3. Dominio geográfico
4. Tecnología
5. Preocupación de sobrevivir
6. Filosofía
7. Concepto propio (¿cómo se visualiza la propia entidad de negocio?)
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados.

De estos componentes los tres más importantes son: especificar el producto o servicio básico, especificar el mercado principal y especificar la tecnología principal que se va a utilizar para brindar el servicio o producto (Pearce & Robinson, 2015).

Tres metas económicas dirigen la dirección estratégica de la mayoría de los negocios.  Aun cuando no se exprese explícitamente en la misión, los negocios buscan sobrevivir, mediante el crecimiento del negocio y las ganancias generadas del negocio.  Por lo tanto, se sostiene lo que antes se podía inferir que obtener ganancias es la meta principal de las entidades de negocio.  Sin importar cómo se midan las ganancias, obtener ganancias a largo plazo es el mejor indicativo de la habilidad del negocio para satisfacer los principales requisitos de los empleados y las personas interesadas a largo plazo, además de alguna forma aseguran que la entidad permanezca en existencia (Pearce & Robinson, 2015).

Aunque no necesariamente aparecen explícitamente en la misión una entidad de negocio debe tener un concepto propio de sí misma.  Para expresar su entendimiento sobre sí misma, la entidad de negocio tiene que evaluar tanto sus fortalezas como sus debilidades con el propósito de entender el ambiente externo en el que se encuentra.  La habilidad de la compañía de sobrevivir en un ambiente altamente competitivo y dinámico se va a limitar considerablemente si no entienden el impacto de su ambiente externo no solamente en ellos sino también en su competencia (Pearce & Robinson, 2015).   A través del tiempo las entidades de negocio también han identificado otros aspectos que influyen en la misión que desarrollan.  Algunas entidades de negocio añaden como parte de su misión los conceptos de clientes y calidad (Pearce & Robinson, 2015).

Establecer la misión correcta ayuda a la organización a obtener el apoyo y respeto de sus consituyentes.  Los constituyentes, según Schermerhorn y Bachrach (2015) son aquellos individuos o grupos, incluyendo a clientes, accionistas, empleados, suplidores, acreedores, grupos comunitarios, entre otros que afectan directamente a la organización y por ende sus logros.

Además, de desarrollar la misión, las entidades de negocio tienen que elaborar su visión.  La visión representa las aspiraciones de los administradores de la entidad de negocio. La visión expone el intento estratégico de la compañía que enfoca sus energías y recursos en lograr un futuro deseado (Pearce & Robinson, 2015). En la mayoría de las ocasiones la misión y visión se presentan como parte de la misma declaración.   Cuando esto no sucede y se presenta de forma independiente, regularmente la visión, se desarrolla en una sola oración que tiene que crear gran impacto (Pearce & Robinson, 2015).

Según Schermerhorn y Bachrach (2015), los valores y la cultura organizacional deben ser analizados en el proceso de gerencia estratégica para determinar cuán bien se encuentran alineados a la misión.  Los valores son definidos por estos autories como las creencias sobre lo que la organización considera un comportamiento apropiado.  Los valores a su vez ayudan a la organizción a establecer una identifidad propia.  Los valores le proveen a la organización un sentido de caracter según es observado por los empleados y los constituyentes, lo que se convierte en parte de la cultura organizacional.  Una cultura organizacional fuerte y clara sirve de guía a los miembros de la organización para asegurar que sus actuaciones y decisiones son consistentes con su isión.

Referencias

Pearce, J.  & Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill.

Robins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Gerencia estratégica y sus componentes

Pearce y Robinson (2015) definen la gerencia estratégica como el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación de planes diseñados para lograr los objetivos de la organización a largo plazo y sostener una ventaja competitiva (Schermerhorn & Bachrach, 2015).  Estos Pearce y Robinson (2015) dividen la gerencia estratégica en nueve tareas críticas, las cuales son:

1. Crear y desarrollar la misión de la entidad de negocio.
2. Realizar un análisis que refleje las condiciones internas y las capacidades de la entidad de negocio.
3. Evaluar el ambiente externo de la organización.
4. Analizar las opciones de la entidad de negocio pareando sus recursos con el ambiente externo.
5. Identificar las opciones disponibles y la que más le convenga a la entidad de negocio enmarcado en la misión desarrollada previamente.
6. Seleccionar un conjunto de objetivos a largo plazo y establecer estrategias que logren las opciones deseadas.
7. Desarrollar objetivos anuales y estrategias a corto plazo que sean compatibles con los objetivos a largo plazo seleccionados.
8. Implantar las estrategias seleccionadas considerando la distribución de los recursos, donde el pareo de tareas, personas, estructuras, tecnologías y sistemas de remuneración se enfaticen.
9. Evaluar el logro del proceso estratégico como punto de partida para decisiones futuras.

Schermerhorn y Bachrach (2015) exponen que el proceso de gerencia estratégica comienza con la etapa de análisis estratégico que incluye evaluar su posición competitiva y sus estrategias actuales.  En esta parte los autores identifican y analizan, la misión, sus constituyentes, sus valores, su cultura y sus objetivos, además de analizar sus fortalezas y debilidades.  Esta etapa también incluye evaluar las oportunidades y las amenazas existentes en el ambiente externo, incluyendo la rivalidad y el atractivo en general de la industria para la organización y para otras entidades.  En la etapa de formulación de la estrategia, Schermorhorn y Bachrach (2015) exponen que la organización debe desarrollar o revisar nuevas estrategias, en todos los niveles: corporativo, de negocio y funcionales.  Las decisiones estratégicas requieren una toma de decisión, buena parte de los recursos de la empresa, y afectan la prosperidad de la empresa a largo plazo (Pearce & Robinson, 2015).  La etapa de implantación, según Schermorhorn y Bachrach (2015) incluye utilizar los recursos de la organización para lograr convertir las estrategias en acción.  Una parte importante de esta etapa es evaluar los resultados obtenidos y determinar áreas de mejora y cómo cambiar la estrategia, de ser necesario.

Chiavenato (2006) discute la diferencia entre estrategia y táctica.  Es importante conocer ambos conceptos para no intercambiarlos.  El concepto de estrategia en el antiguo concepto militar se basaba en la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo. En términos empresariales, se puede definir estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para alcanzar objetivos a largo plazo. Schermerhorn y Bachrach (2015) definen estrategia como un plan de acción que identifica la direccióna largo plazo de una organización y que se utiliza para dirigir la utilización de los recursos organizacionales para lograr alcanzar la ventaja competitiva sostenible.  Las estrategias según Robbins y Coulter (2016) representan planes de cómo la organización va a llevar a cabo su negocio, cómo va a competir, cómo va a atraer y a satisfacer clientes.  Táctica representa el esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.  Resulta importante en esta etapa definir lo que representa el concepto de ventaja competitiva, que hemos identificado como el propósito de la organización.  Schermerhorn y Bachrach (2015) definen el concepto de ventaja competitiva como la habilidad de la organización para recursos que le permitan un mejor desempeño que su competencia.  Con relación a la ventaja competitiva sostenible, exponen que representa una ventaja competitiva duradera y difícil o costosa de imitar.

La jerarquía de las tomas de decisiones puede variar de entidad en entidad, tomando en consideración la cantidad de líneas de negocios en los cuales la entidad tenga presencia.  Pearce y Robinson (2015), presentan dos alternativas de estrategias de acuerdo a la estructura gerencial de la entidad de negocio.  En la alternativa 1, la entidad se concentra en un solo negocio y tanto las responsabilidades a nivel corporativo y a nivel de negocio se concentran en un mismo grupo de directores, oficiales y gerentes.  Este representa el formato organizaciones de la mayoría de los pequeños negocios.    La alternativa 2, representa entonces, la clásica estructura corporativa, la cual se compone de tres niveles operativos: corporativo, de negocio y funcional.  La alternativa 2 se utiliza cuando las entidades de negocio se enfocan en múltiples negocios.

Las estrategias corporativas según Schermerhorn y Bachrach (2015) dirigen a la organización como un todo, enfocadas en alcanzar la ventaja competitiva sustentable .  Básicamente, establece la industria y los mercados en los que la organización competirá.  Las estrategias de negocio establecen la dirección para una unidad de negocio o línea de producto específica.  En términos generales, establece cómo la organización va a competir por clientes en su industria o mercado.  Las estrategias funcionales de otra parte ofrecen guía de cómo se van a utilizar los recursos de la organización para implantar las estrategias de negocio.

Las decisiones en el nivel corporativo tienden a ser más enfocadas en los valores provistos, más conceptuales y menos concretas que las decisiones en los otros niveles.   Las decisiones en el nivel funcional implantan la estrategia formulada en los niveles corporativos y de negocio.   Por otro lado, las decisiones de negocio tienden a servir de puente entre las decisiones corporativas y las funcionales (Pearce & Robinson, 2015).

Componentes De La Gerencia Estratégica

1. La misión de la compañía expresa el propósito único de la entidad de negocio. La misión lograr separar y diferenciar a la entidad de negocio de otras entidades.  Además, la misión identifica el alcance de sus operaciones.  La misión describe los productos y/o servicios provistos por la compañía, el mercado que le interesa, y las áreas tecnológicas que quiere enfatizar con el propósito de reflejar sus valores y sus prioridades al momento de tomar decisiones.  La responsabilidad social de la compañía se tiene que considerar al momento de tomar las decisiones ya que la misión, además, debe expresar como la compañía pretende o espera contribuir a la sociedad.
2. Análisis interno: la entidad de negocio tiene que analizar la cantidad y calidad de los recursos tanto, financieros, humanos como físicos. También tiene que evaluar las debilidades y fortalezas de estructura gerencia y de su estructura organizacional.   El análisis interno tiene que identificar las capacidades actuales de la compañía y sus capacidades futuras.
3. Ambiente externo: el ambiente externo consiste de evaluar todas las condiciones que afectan a la entidad de negocio que no son controladas internamente y afectan y definen su competitividad.
4. Análisis estratégico y selección: en entidades de un solo negocio este componente de la gerencia estratégica se enfoca en identificar estrategias que sean efectivas en crear ventajas competitivas sostenibles. En entidades de más de un negocio, este componente se enfoca en identificar la combinación de negocios óptima que maximiza el valor de los accionistas y/o dueños.
5. Objetivos a largo plazo: representan los resultados que la organización espera alcanzar en un período mayor de un año. Estos incluyen, poro no se limitan a: ganancias, posición competitiva, relaciones con los empleados, entre otras.
6. Estrategias genéricas y las estrategias de negocio: muchas entidades de negocio utilizan estrategias genéricas como las estrategias de bajo costo, de enfoque y diferenciación del producto. Las estrategias de negocio representan el plan que indica cómo se van a lograr los objetivos en un ambiente dinámico.  La gran estrategia incluye las acciones de cómo la entidad de negocio pretende alcanzar sus objetivos a largo plazo.  Existen 15 estrategias a largo plazo que pueden formularse para establecer la gran estrategia.  Estas 15 estrategias se discutirán en una entrada al blog subsiguiente.
7. Planes de acción y objetivos a corto plazo: Básicamente, traducen las estrategias genéricas y las estrategias de negocio a acción mediante cuatro pasos: 1) acciones a realizar en un corto período de tiempo, 2) establece el tiempo para realizar la acción, 3) identifica la persona, departamento o área responsable de realizar la acción y 4) Cada acción tiene un objetivo con el cual se relaciona. Los objetivos a corto plazo tienen que ser consistentes con los objetivos a largo plazo previamente establecidos.  La razón de ser de los objetivos a corto plazo es proveer guía para las actividades tanto operacionales como funcionales.  Incluyen actividades de mercadeo, promoción, publicidad, utilización de materia prima, entre otras actividades.
8. Tácticas funcionales: representan las actividades que las funciones de negocio van a realizar para lograr los objetivos a corto plazo. Representan las actividades que las funciones de negocio deben realizar para alcanzar y construir una ventaja sustentable.  Algunas tácticas funcionales pueden ser campañas en la radio o televisión que promueva un producto o servicio, estrategias para reducir inventario o atraer clientes, entre otras.
9. Políticas que fomenten la acción, el enfoque principal debe ser agilizar los procesos de negocio y el suministro de productos o servicios al mercado. Las entidades de negocio deben asegurarse que respondan con rapidez a los requerimientos del ambiente de negocio.  A estos efectos, se deben redactar políticas y procedimientos estandarizados para agilizar las decisiones rutinarias.  La estandarización de los procesos permite lograr una efectividad gerencial, ya que les provee a los administradores tomar decisiones
10. Reducción de personal, reestructuración, y reingeniería: representan una etapa crítica de la gerencia estratégica donde la estructura organizacional, el liderazgo, la cultura y los sistemas de recompensas pueden variar para asegurar la competitividad en costo y calidad.

El control estratégico es clave en el desempeño de las entidades de negocio ya que procura rastrear las estrategias que han sido implantadas, detectando problemas o áreas de mejoramiento y de esta forma ejecutar cambios para lograr el objetivo inicialmente trazado.  El proceso de evaluación constante permite la aplicación del concepto de mejoramiento continuo en el aspecto estratégico gerencial.  El concepto de mejoramiento continuo provee a los gerentes y administración de la capacidad de responder de forma proactiva y a tiempo a las necesidades del ambiente externo tan cambiante.  Responder apropiadamente a las necesidades en el ambiente externo ayuda a lograr afianzar la ventaja competitiva de la entidad de negocio.

Referencias

Chiavenato, Idalberto (2006) Introducción General a la Teoría General de la Administración McGraw-Hill/Irvin. 7ma. edición.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermorhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Contraste de las implicaciones de Insider Trading entre EU y otros países

Las razones para prohibir el” “insider trading”, varían de acuerdo a los países.  Algunos países establecen la relación fiduciaria, mientras otros establecen el principio básico de derechos a la igualdad, como base para la prohibición.  Los principios de igualdad establecen que los accionistas tienen el mismo derecho a la información, que las personas internas.  El derecho a información accesible a todos por igual y las condiciones de la especulación productiva en el mercado de acciones, representan algunas de las razón de la prohibición del “insider trading”.   En general, la mayoría de los países han establecido leyes que regulan el “insider trading”.

Statman (2009) presenta el efecto de la cultura en la percepción de la justicia o equidad de “insider trading”.  En particular, presenta la percepción de equidad en Estados Unidos, China y Taiwán.  La cultura se define como el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidas por los miembros de la sociedad en aspectos que incluyen la economía y las finanzas.

Abdolmohammadi y Sultan (según citado en Statman, 2009) realizaron experimentos con estudiantes universitarios que tenían acceso a información privilegiada.  El propósito de su estudio era medir el razonamiento ético de estos estudiantes.  El estudio encontró que aquellos estudiantes que habían sido identificados con alto razonamiento ético eran menos propensos a participar de “insider trading”.  Concluyeron que sus hallazgos proveían una señal de la importancia de la evaluación del razonamiento ético de los nuevos empleados.

Beams, Brown y Killough (2003) realizó encuestas a estudiantes universitarios con el propósito de identificar características y variables motivantes y disuasivas para cometer “insider trading”.  Entre las variables disuasivas se encuentran el estigma social, culpabilidad y severidad.  Entre las variables motivantes se encuentran las ganancias, cinismo y las ganancias obtenidas.  Los resultados de las encuestas presentaron que  los estudiantes identificados como cínicos, eran más propensos a realizar actividades de “insider trading”.  Los estudiantes también eran más propensos a realizar actividades de “insider trading” para protegerse de pérdidas más que para obtener ganancias.  Además, existe mayor probabilidad de realizar actividades de “insider trading” si las leyes que las prohíben son consideradas injustas.

Seyhun (según citado en Beams et al., 2003) realizó estudios de transacciones realizadas por “insiders” para determinar si el aumento en sanciones por realizar actividades que se consideran “insider trading” representaba una forma efectiva de disminuir la actividad.  El resultado de este estudio estableció que el aumento en sanciones no disminuía la frecuencia de transacciones consideradas como “insider trading”.

El estudio de Beams et al. (2003) tampoco encontró una relación impactante entre la percepción de severidad del castigo recibido por realizar actividades de “insider trading” y la intención de realizar este tipo de actividad.  Con esta información, se podría concluir que el aumento en las multas no necesariamente tendrá el efecto de disminuir el nivel de actividades de “insider trading”.

Las culturas pueden ser clasificadas utilizando diversas características.  Una de las clasificaciones utilizadas es identificar si la cultura del país es individualista o colectiva.  Esta clasificación puede influir en la percepción justa o injusta de las actividades de “insider trading”.  EU se considera un país individualista.  En estas culturas las personas se tienen que encargar de su porvenir y el de su familia.  China se considera un país con una cultura colectiva.  En este tipo de cultura, se crean grupos cohesivos que sirven de protección para sus miembros.

Statman (2009) realizó un estudio donde presentó una situación que bajo los estándares éticos de EU se consideraría anti-ética, a estudiantes universitarios de EUA, China y Taiwán.  Los resultados obtenidos reflejan que, aunque las actividades de “insider trading” son igualmente ilegales en EUA, China y Taiwán, la percepción de aceptabilidad de las acciones varía significativa entre China y los otros dos países.  En China, el 76% de los estudiantes identificaron la acción como aceptable, en contraste con un 36% en EUA y un 42% en Taiwán.

Statman (2009) luego de evaluar la percepción de justicia o equidad de los tres países a través de su encuesta, concluye que la diferencia en percepción de equidad o justicia, se relaciona con las diferencias existentes en las prácticas al realizar negocios.  El hecho de que la economía china haya crecido de forma acelerada ha traído como consecuencia que las percepciones éticas de sus habitantes no sean iguales al de otros países.  A este aspecto se suma el hecho de que China, como economía emergente no tenga ni un sistema legal bien desarrollado ni un sistema financiero bien desarrollado.  Bajo estas condiciones las personas se enfocan en aumentar su riqueza, aunque en el proceso se pierda la percepción de lo legal y lo correcto.

Brochet (2010) realizó un estudio donde examinó la información contenida en las Formas 4 sometidas al SEC bajo los nuevos requisitos establecidos por la Sección 403 de SOX.  En el estudio se examinaron divulgaciones de transacciones realizadas por “insiders” de compañías de EUA y compañías de Inglaterra (UK).  Los requisitos de documentación y fecha límite para publicar las transacciones realizadas por “insiders” en UK, no cambiaron ya que SOX fue promulgado en EUA.

Los resultados obtenidos de la examinación de las divulgaciones por firmas de UK sustentan la importancia del aumento en contenido de información provisto por las Formas 4, que se puede atribuir a la Sección 403 de SOX.  Según Brochet (2010), el aumento en rendimiento alrededor de las divulgaciones de ventas efectuadas por “insiders” en los EUA y compañías de UK listadas en los mercados de EUA es consistente con la disminución en la cantidad de transacciones realizadas por ejecutivos en períodos anteriores a que la entidad informe a los inversionistas en general, lo que se considerarían como malas noticias.

En el estudio realizado Brochet (2010), concluye que los requisitos establecidos por la Sección 403 relacionados a la fecha límite para someter la información sobre las transacciones realizadas por los “insiders” proveen un beneficio a los inversionistas.  Si la información de las transacciones está accesible de forma más rápida a los inversionistas, la asimetría o disparidad de información entre los “insiders” y los inversionistas disminuyen.  Esto a su vez, se traduce en una mayor eficiencia en el mercado.

Según Brochet (2010) los costos de cumplir con los requisitos de la Sección 403 de SOX aparentan ser menores que los costos de otras provisiones impuestas por SOX.

Steinberg (2003) establece que, aunque el régimen de EUA podría necesitar de una revisión, mantiene un componente crítico que otros países no han logrado.  El régimen de EU tiene una base de aplicación de las reglas, basada tanto en acciones gubernamentales como privadas que mejora el cumplimiento de las leyes y facilita la imposición de las sanciones cuando ocurren violaciones.  La aplicación efectiva es un atributo clave de las leyes de inversiones establecidas en EUA que distingue su estructura regulatoria de la existente en otros países.

Steinberg (2003) concluye que, al realizar una evaluación general, las leyes de EU en contra de “insider trading” resultan estar lejos de lo que idealmente se necesitaría.  Los estatutos promulgados han sido mayormente silentes con relación al “insider trading” y mayormente han dejado la decisión a las cortes de justicia.  Las cortes de EU han rechazado las doctrinas de paridad de información y acceso equitativo a la información.   Esto ha ocasionado que se hayan promulgado regulaciones inconsistentes y erráticas que no sirven el propósito de mejorar la percepción del público inversor en los mercados financieros.

Muchos países han rechazado el modelo fiduciario de los EU porque el mismo se enfoca en la presencia o ausencia de un conjunto relativamente complejo de situaciones que establecen si se han realizado actividades de “insider trading” o no.  Lamentablemente, en la mayoría de estos países, el gobierno no ha logrado crear las estructuras necesarias para el monitoreo y enjuiciamiento apropiado del cumplimiento con las leyes existentes.

Referencias

Beams, J., Brown, R., & Killough, L. (2003). An Experiment Testing the Determinants of Non-Compliance with Insider Trading Laws. Journal of Business Ethics, 45(4), 309-323. Retrieved from Business Source Complete database.

Brochet, F. (2010). Information Content of Insider Trades before and after the Sarbanes-Oxley Act. Accounting Review, 85(2), 419-446.

Statman, M. (2009). The Cultures of Insider Trading. Journal of Business Ethics, 8951-58.

Steinberg, M. (2003). Insider trading regulation – A comparative perspective. Symposium International Company and Securities Law, 37(1), P. 153-171

 

El concepto de Insider Trading en otros países distintos a EU

Bhattachary y Daouk (2002) realizaron un estudio de 103 países que tienen mercados financieros que reveló que existen leyes prohibiendo el “insider trading” en 87 de estos países, pero que las mismas no necesariamente se rigen en todos.  De estos 103 países, 22 se clasifican como mercados desarrollados y el remanente se clasifica como mercados emergentes.   Antes de 1990, sólo existían 34 países que tuvieran leyes prohibiendo las actividades de “insider trading”.  Los autores establecen que resulta importante para lograr realmente detener el “insider trading” que los países tengan: 1) leyes que lo prohíban y 2) que hayan perseguido de forma exitosa a personas que hayan incumplido las leyes.

Los mercados financieros exhiben gran diversidad.  En la evaluación realizada por Bhattachary y Daouk, (2002) se reseñan las diferencias en la cantidad de años que los mercados financieros llevan establecidos en los diferentes países.  También reseñan que existe diversidad en la cantidad de entidades listadas y la capitalización de los mercados financieros, entre otros.

El estudio realizado por Bhattachary y Daouk (2002) establece que todos los 22 países desarrollados identificados tienen leyes que prohíben el “insider trading”, mientras que 81 países considerados como mercados emergentes tienen el mismo concepto de leyes.  Sin embargo, cuando se evalúan las acciones judiciales establecidas sólo uno de cada tres países clasificados como mercados emergentes ha enjuiciado a personas por “insider trading”.  El establecimiento de leyes que prohíban el “insider trading” no reduce el costo de obtener capital.  El proceso de realizar acciones legales a quienes incumplan estas leyes, es lo que finalmente reduce el costo de obtener capital.

En Europa, los regimenes de transparencia nacional han sido reconocidos como factores importantes en la valoración de las entidades y el desarrollo financiero nacional.  Con el propósito de fomentar el desarrollo financiero de Europa, la Comisión Europea (EA) ha adoptado unos requerimientos mínimos de transparencia y divulgación.

Según Aggarwal y Kyaw (2009) la transparencia reduce la asimetría de información y los costos residuales de agencia.  Es por esta razón que la asimetría de la información depende de la transparencia corporativa y el ambiente de divulgación en un país.

Aggarwal y Kyaw (2009) encontraron que el estudio documenta la influencia significativa de algunos países en la estructura de capital, cuando demuestra que los indicadores de deuda demostraron depender positivamente de los mercados de acciones, del tamaño del sector de la banca y el crecimiento del producto nacional bruto de los países.  El estudio concluyó que las leyes que restringen las actividades de “insider trading” están asociadas a niveles de deuda corporativa altos.

Steinberg (2003) establece que una inspección de las leyes de inversiones de los mercados desarrollados reveló que estos países han rechazado el modelo de EU.  En estos países la prohibición se basa en la premisa de que se necesita tener igual acceso de los participantes a la información material privilegiada.

Bajo las leyes alemanas, información interna es el conocimiento de un hecho no público relacionado a uno o más emisores de valores internos o valores internos.  Este hecho no publicado es capaz de substancialmente influir el precio del valor interno en el evento de que conozca públicamente.   La legislación alemana promulgada sobre el “insider trading”, prohíbe que los accionistas provean información privilegiada, al igual que prohíben a la gerencia de las entidades proveer la misma información.

Inglaterra (UK) define información interna como información que se relaciona a ciertas inversiones o emisores, esta información es específica y precisa.  Además, la información no ha sido provista al público y si la misma fuera publicada al público en general, con alta probabilidad causaría un efecto significativo en el precio o valor de la inversión.

Según Steinberg (2003), Francia, entre otros países, también define por estatutos los elementos que representan los hechos internos o la información privilegiada.

Además, en la mayoría de los otros países fuera de EU, el concepto de materialidad se conecta con el impacto de la información en el precio del mercado.  Canadá, Méjico, Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y Australia son algunos de los países que utilizan la materialidad para definir el impacto de la información.

Con el propósito de evitar las complicaciones inherentes del modelo establecido en EU, la mayoría de los países han optado por un enfoque más general.  El estándar, prohíbe el “insider trading” por aquellos que tienen acceso distinto a información privada y material.  Este concepto puede extender la prohibición de “insider trading” a ”tippees” que reciben la información de los “insiders” tradicionales y a otros que debido a su profesión, relación contractual y cualquier otra relación con la entidad tienen acceso a esta información. Inglaterra, Francia, Alemania, Italia, Canadá y Méjico siguen este enfoque general basado en la doctrina del acceso a la información.

Steinberg (2003) presenta que en Australia el “insider trading” generalmente se extiende a cualquier persona o entidad que posee información sensitiva y confidencial referente al precio.  Se considera un “insider” a aquella persona que posea información que generalmente no está disponible, pero si la información estuviera disponible, se esperaría un efecto material en el precio del valor.

Respecto al “tipping”, la mayoría de los países han rechazado el enfoque de EU.  En el caso de Australia, se establece que se le prohíbe al ‘tippee” que con conocimiento posee información privada y material realizar intercambios o proveer esa información a otros.  En UK, también se imponen prohibiciones contra el intercambio y el “tipping” para aquellos que con conocimiento reciben información privada material, de forma directa o indirecta de un “insider”.   En Alemania, los “insiders” primarios no pueden intercambiar ni “tip”.  Tanto Francia, Italia como Japón, tienen provisiones similares a las de estos países.

Aún con las limitaciones inherentes en este tipo de estudios, Jaggi y Tsui (2007) realizaron un estudio sobre el “insider trading” en las entidades de Hong Kong y encontraron que existían manipulaciones de ingresos relacionadas a estas actividades.  Los hallazgos sugieren que regulaciones más estrictas son requeridas para controlar el “insider trading” y en adición lograr la independencia de la junta de directores corporativa.  Los autores encontraron que la influencia familiar en los negocios diluye la independencia de los directores externos de las entidades.  Además, concluyen que se deben establecer regulaciones que limiten la selección de miembros de la familia que sean dueños mayoritarios a las juntas de directores.

Huang (2007) establece que el “insider trading” está presente de forma relativamente seria en las transacciones económicas realizadas en China.  Los “insiders” corporativos han contribuido considerablemente a la incidencia de “insider trading” en este país.  Esto contrasta con la mayoría de los países de occidente, donde los “insiders” regularmente son personas naturales y no jurídicas.  Por otro lado, el “insider trading” se presenta en ocasiones de forma sofisticada lo que conlleva dificultad en su detección.  En el caso de China, es más común que ocurra en el proceso de adquisición de entidades, y se enlaza con otros tipos de conductas como la manipulación de los mercados.  En el caso particular de China, el castigo por haber incumplido la ley, es muy leve.  Esto en particular, se encuentra por debajo de lo que se podría considerar el estándar internacional, lo que ocasiona que el nivel de transacciones de “insider trading” sea alto, ya que las ganancias compensan por el riesgo que se asume al realizar este tipo de actividad ilegal.

El alcance de las leyes de “insider trading” de EU puede extenderse a violaciones cometidas fuera de los EU (Caccese, 1997).  El SEC y las cortes de justicia de los EU han logrado aplicar la Regla 10b-5, en casos donde las transacciones se llevaron a cabo fuera de los bordes del país.  En la aplicación de la Regla 10b-5, en situaciones fuera de los EU han utilizado pruebas de conducta y pruebas de efecto.

Cuando se utilizan las pruebas de conducta, las cortes evalúan un caso donde el acusado comete un acto en los EU que directamente causan una violación a leyes de inversiones en jurisdicciones fuera de EU.  Cuando se utilizan las pruebas de efecto, las cortes pueden reclamar jurisdicción sobre violaciones a provisiones de “insider trading” o fraude que surgieron fuera de los EU, si estas violaciones tienen un efecto en los mercados, accionistas o inversionistas de EU.

Para lograr ejercer estas acciones sin violar la soberanía de los otros países, los EU, ha establecido un Memorando de Entendimiento con los reguladores de los mercados de las otras naciones que le permite la investigación y el intercambio de información.  Aunque estos arreglos son voluntarios, regularmente han servido para establecer acuerdos mutuos de ayuda entre los países.

 

Referencias

Aggarwal, R., & Kyaw, N. (2009). International Variations in Transparency and Capital Structure: Evidence from European Firms. Journal of International Financial Management & Accounting, 20(1), 1-34.

Bhattacharya, U. & Daouk, H. (2002) The world price of insider trading, Journal of Finance 57, 75–108.

Caccese, M. (1997). Insider Trading Laws and the Role of Securities Analysts. Financial Analysts Journal, 53(2), 9. Retrieved from Business Source Complete database.

Huang, H. (2007). An Empirical Study of the Incidence of Insider Trading in China.  University of New South Wales, Working Paper.

Jaggi, B., & Tsui, J. (2007). Insider Trading, Earnings Management and Corporate Governance: Empirical Evidence Based on Hong Kong Firms. Journal of International Financial Management & Accounting, 18(3), 192-222.

Steinberg, M. (2003). Insider trading regulation – A comparative perspective. Symposium International Company and Securities Law, 37(1), P. 153-171

 

Requisitos y reglas de Insider Trading en los Estados Unidos

Requisitos y reglas de Insider Trading en los Estados Unidos (EU)

El “Securities Exchange Act” de 1934 (Acta de 1934) fue establecida para prevenir el fraude en el intercambio subsiguiente de inversiones, incluyendo aquellas efectuadas beneficiándose del “insider trading”.  El ambiente de negocio ha cambiado mucho desde 1934, es por esto que se clarifica que el Acta de 1934, se refiere también a aquellos intercambios que se efectúan en línea o utilizando la Internet.

En EU, la organización que establece las guías y prácticas que deben seguir aquellas organizaciones que levantan capital utilizando los mercados de capital, es el SEC.  El SEC tiene tres amplias categorías que considera prohibidas tales como:  el “insider trading”, el fraude y la obtención de ganancias ilegales.  Estas categorías pueden ser legalmente procesadas.

La regla 10b5, establece una prohibición general contra el fraude y el engaño en todas las transacciones con inversiones.  Cheeseman (2006) establece que uno de los propósitos más importantes de estas reglas es prevenir el “insider trading”.  Para propósito de esta regla, los “insiders” se definen como: los oficiales, directores y empleados en todos los niveles de la compañía.  Los abogados, contadores, consultores y otros agentes y representantes que son contratados por la compañía en una base temporal, aunque no se consideren empleados con el propósito de proveerles un servicio de trabajo a la compañía, también se consideran como “insiders”.  Se clarifica, que en resumen la definición de “insider” incluye a cualquier persona que tenga una responsabilidad fiduciaria con la compañía.

Cheng, Nagar y Rajan (2007) establecen que los “insiders” corporativos tienen principalmente dos motivos para vender sus acciones: 1) razones de liquidez y diversificación y 2) el deseo de capitalizar en la información privilegiada que conocen antes de que la misma esté disponible al público.  Según Lakonishok y Lee (según citado en Cheng, Nagar y Rajan, 2007), existe muy poca evidencia de que las ventas generadas por “insiders” de grandes entidades provean información sobre el desempeño futuro de la entidad.  Esta situación, los llevó a interpretar la evidencia limitada al respecto, como evidencia de que la liquidez y la diversificación dominaban el deseo de los “insiders” para capitalizar en la información privilegiada que tenían.

El Acta de Sarbanes-Oxley del 2002 (SOX) es una ley federal que tiene como objetivo mejorar la confiabilidad de ambos: la gobernabilidad corporativa y el proceso de emisión de reportes financieros.  SOX considera la situación de las divulgaciones de transacciones “insider trading” en la Sección 403.  La Sección 403 enmienda la Sección 16(b) del Acta de 1934.

La Sección 16(b) establece que las ganancias realizadas por el “statutory insider” en transacciones que envuelvan “short-swing profits” le pertenecen a la compañía.  Cheeseman (2006) define “short-swing profits” como transacciones que envuelven inversiones en la corporación que se realizan dentro de un marco de tiempo de seis meses entre las transacciones (Cheeseman, 2006).

Cuando se realizan “short-swing profits”, la corporación puede establecer una acción legal contra quienes las hayan realizado, con el propósito de lograr recuperar estas ganancias.  Transacciones involuntarias, tales como las redenciones obligadas de las acciones de la corporación o un intercambio de acciones debido a un proceso de bancarrota, están exentas.

La sección 16(b) establece una provisión de responsabilidad estricta, por lo que generalmente no se admiten defensas. Esto básicamente significa que no se necesita probar ni la posesión de la información privilegiada ni la intención de utilizar la misma, para que las “short-swing profits” no se conviertan en propiedad de la corporación.

La Sección 16(a) del Acta de 1934 define lo que significa un “statutory insider”.  Un “statutory insider” incluye a un oficial ejecutivo, un director o un accionista que posee por lo menos un diez por ciento de equidad en la entidad.   Los “statutory insiders” deben someter reportes al SEC.  En estos reportes al SEC, deben divulgar su la cantidad de acciones bajo su propiedad y las transacciones realizadas con las inversiones de la compañía.

Veliotis (2010) presenta la regla 10b5-1 emitida por el SEC, que prohíbe las siguientes actividades: a) emplear cualquier esquema o mecanismo para defraudar, b) hacer una aseveración de un hecho material u omitir un hecho material necesario para lograr que las aseveraciones no sean erróneas o c) utilizar cualquier comportamiento que opere como fraude o engaño.  El propósito de emitir esta regla era resolver el debate existente entre la posesión o uso de la información privilegiada.

Esta regla también busca presentar una defensa afirmativa para las transacciones realizadas.  Cuando el SEC emitió la regla, estableció que la regla enumera ciertas defensas que permiten que las personas intercambien las inversiones cuando exista evidencia clara de que la información privilegiada no fue un factor en la decisión de intercambio (Veliotis, 2010).  Esta regla surge como parte de la intención del SEC de considerar la decisión de la corte federal en el caso SEC vs. Adler.

La regla 10b5-1(b) permite el intercambio, y establece que el mismo no fue basado en información privilegiada si la persona que realiza la transacción demuestra que antes de obtener la información privilegiada ya había establecido un contrato para realizar el intercambio o ya había instruido a otra persona a realizar el intercambio o había establecido un plan escrito de intercambio de las inversiones.

En el año 2000, el SEC añadió la Regla 10b5-1 que definía “insider trading” en base a la información no pública irrespectivo de si esa información fue o no utilizada para tomar la decisión de efectuar la transacción (Veliotis, 2010).

La definición de “insider trading” es ampliada para incluir no solamente aquellas personas con alguna responsabilidad fiduciaria.  Una persona que divulga información privilegiada y material a otra persona se conoce como un “tipper”.  La persona que recibe esta información privilegiada y material del “tipper” se conoce como un “tippee”.  Consistente con el análisis realizado por la Corte Suprema de los EU, un “insider” ha incumplido su responsabilidad fiduciaria al proveer información a otra persona, cuando tiene una motivación de obtener una ganancia personal.

El “tippee” es responsable por haber actuado basado en información material que él o ella sabía o debió haber sabido que no estaba disponible al público en general.  El “tipper” es responsable por las ganancias realizadas por el “tippee”.  De esta forma, se trata de desalentar que “insiders” provean información que conocen para beneficio de otros.  En la eventualidad, que el “tippee” le provea información a otras personas, tanto el “tippee” como el “tipper” original son responsables por las ganancias realizadas por estas otras personas.  A las personas que reciban la información de parte del “tippee” son responsables por sus respectivos intercambios si conocían o debieron haber conocido que poseían información material privilegiada.

En el 1984, el Congreso de EU promulgó el “Insider Trading Sanctions Act” (“Insider Trading Act”).  El “Insider Trading Act”  le permite al SEC obtener una penalidad civil de hasta tres veces las ganancias ilegales obtenidas o las pérdidas evitadas debido a las actividades de “insider trading”.  Esta penalidad o multa es pagadera al gobierno de los EU, a través del Departamento del Tesoro (Cheeseman, 2006).

La regla 14e-3 prohíbe el intercambio basado en información no pública o privilegiada en conexión con “tender offers”.  La teoría mosaica provee evidencia del respeto provisto a los analistas financieros en los Estados Unidos.  Esta teoría reconoce que un analista cualificado puede combinar información públicamente disponible, con información privada inmaterial y ser capaz de obtener una conclusión material.  Los analistas que obtienen una conclusión significativa siguiendo las provisiones de la teoría mosaica no pueden ser encontrados culpables por “insider trading” (Caccese, 1997).

Referencias

Caccese, M. (1997). Insider Trading Laws and the Role of Securities Analysts. Financial Analysts Journal, 53(2), 9. Retrieved from Business Source Complete database.

Cheeseman, H. R. (2006). Essentials of Business and Online Commerce Law (1st ed.). Pearson Education

Cheng, S., Nagar, V., & Rajan, M. (2007). Insider Trades and Private Information: The Special Case of Delayed-Disclosure Trades. Review of Financial Studies, 20(6), 1833-1864. Retrieved from Business Source Complete database.

Quinn, R. (2003). The Misappropriation Theory of Insider Trading in the Supreme Court:  A (Brief) Response to the (Many) Critics of United States v. O’Hagan. Fordham Journal of Corporate & Financial Law, 8(3), 865. Retrieved from Business Source Complete database.

Veliotis, S. (2010). Rule 10b5-1 Trading Plans and Insiders’ Incentive to Misrepresent. American Business Law Journal, 47(2), 313-359.

 

Argumentos a favor y en contra del Insider Trading

Generalmente, existe un consenso en clasificar prácticas como el fraude, y manipulación del valor de las acciones como comportamientos no éticos.  Existen otros comportamientos que se efectúan e impactan los mercados de capital para los cuales no se ha establecido un consenso respecto a su clasificación ética.  El “insider trading” representa uno de estos comportamientos, que se enfrentan a argumentos tanto a favor como en contra.

Los argumentos a favor de “insider trading” establecen que esta actividad mejora la función distributiva del mercado ya que el “insider” no sólo actúa para su propio interés como agente, sino que puede hacerlo para beneficiar al principal.   Algunos economistas insisten que, a largo plazo, “insider trading” no se considera perjudicial, porque la información privilegiada va a ser descubierta en un período de tiempo corto.  Cuando la información sea descubierta el mercado, ajusta el rendimiento y el riesgo esperado, lo que se reflejará en el precio de la inversión.

Aunque la exposición de quienes favorecen el “insider trading” pueda tener alguna validez, resulta igualmente cierto que esta presunción no considera el impacto, en ocasiones negativo que pueda significar la ignorancia de esta información en algunos inversionistas.  El principal argumento de quienes se oponen al “insider trading” se basa en que resulta injusto para aquellos que no conocen o no tienen disponible la información privilegiada.  Si el “insider trading” se permitiera, conllevaría eliminar del mercado a los especuladores, quienes asumen riesgo en intercambios realizados por cortos periodos de tiempo.  Esta actividad realizada por los especuladores resulta en un mercado más flexible y dócil.

La comunidad de negocios y el público en general se preocupa por la forma en que el ingreso se distribuye.  Esta preocupación no puede ser relegada o ignorada simplemente porque se entienda que quienes se quejan o se preocupan por las ganancias obtenidas por tener información privilegiada, lo hacen por envidia.  Hartman, DesJardin y MacDonald (2014) establecen que, bajo los tres criterios económicos principales, distribución, asignación y estabilidad, el “insider trading” se debe suprimir.

Los argumentos de asignación eficiente, de justicia distributiva y estabilidad económica que proveen los mercados de capital coinciden con la razón de ser de los mercados de capital.  Es importante enfatizar, que los mercados de capital tienen la responsabilidad de proveer mecanismos para lograr inversiones productivas.  Aunque reconocemos que estas inversiones van a tener inherentemente riesgos e incertidumbres, las mismas no deben ser causadas simplemente por el beneficio de tener información privilegiada.

Entendiendo que en los mercados financieros existe incertidumbre, quienes favorecen la prohibición de “insider trading”, prefieren la especulación profesional en lugar de la especulación aficionada.  La prohibición de “insider trading” elimina los factores en los mercados de capital que crean incertidumbre innecesaria.

Caccese (1997) establece que la meta de las regulaciones de las transacciones financieras en general y la regulación de “insider trading” en particular, es promover una divulgación completa y equitativa que logre el propósito de crear mercados de capital transparentes.  Los mercados financieros han pasado de ser mercados locales para convertirse en mercados globales.  Ante esta situación, muchos países reconocen la necesidad de regular el “insider trading”.  La regulación de “insider trading” promueve la confianza de los inversionistas en los mercados financieros.  Además, esta regulación promueve la inversión extranjera necesaria para sustentar los centros financieros internacionales.  Los avances tecnológicos a su vez, han logrado promover la internacionalización de los mercados de capital.  Esto representa una excelente oportunidad, pero a su vez presenta amenazas que aumentan la necesidad de establecer regulaciones efectivas que eliminen el “insider trading”.

Permitir el “insider trading” causaría que los esfuerzos realizados por los intermediarios financieros y los especuladores en reducir la incertidumbre se enfocaran en buscar información privilegiada, en lugar de reducir la incertidumbre.

Referencias

Caccese, M. (1997). Insider Trading Laws and the Role of Securities Analysts. Financial Analysts Journal, 53(2), 9. Retrieved from Business Source Complete database

Hartman, L. P., DesJardins, J. & MacDonald, C. (2014). Business Ethics: Decision Making for Personal Integrity and Social Responsibility.  (3 ed.). McGraw-Hill.

 

El concepto de Insider Trading

El concepto de Insider Trading

El “Securities and Exchange Commission” (SEC) acepta que ni ellos ni el Congreso de los Estados Unidos ha definido expresamente lo que significa “insider trading”.  La definición de ‘insider trading” se ha ido desarrollando tomando en consideración los diversos casos legales revisados en las cortes.  Hartman, DesJardins y MacDonald (2014) establece que “insider trading” se refiere generalmente a comprar y vender una inversión, en incumplimiento de la responsabilidad fiduciaria u otra relación de responsabilidad y confianza, mientras se está en posesión de información material sobre la inversión que no ha sido provista al público en general.

Cheeseman (2006) establece que “insider trading’ ocurre cuando un empleado de una entidad o un consultor utiliza información privada que a su vez se considera material para obtener una ganancia en el intercambio de acciones o inversiones de la compañía.  Según Cheeseman (2006) esta práctica se considera ilegal porque le permite a los “insiders” tomar ventaja sobre el resto de los inversionistas.

“Insider trading” también se considera aquella violación que envuelva el haber provisto de información no disponible al público en general y material sobre la inversión a un tercero, para beneficio de este tercero.  Esto significa que no necesariamente se considera “insider trading” cuando una persona interna a la entidad se beneficia de la información privilegiada.  Insider trading” se realiza siempre y cuando se provea y se utilice información material que no haya sido publicada para beneficio de todos los posibles inversionistas.

Beams (2003) expone que es perfectamente aceptable que los “insiders” inviertan en las entidades para las cuales trabajan.  Inclusive un “insider” puede comprar y vender acciones de forma regular, sin que esto constituya una violación a ley alguna.  Un “insider” comete delito cuando realiza transacciones con su inversión tomando ventaja de información privilegiada en su posesión.

El concepto de “insider trading” se debe evaluar desde dos perspectivas: eficiencia y equidad o justicia en los mercados de acceso al capital.  “Insider trading” ha sido identificado por algunos como un problema.  Quienes identifican el “insider trading” como un problema generalmente basan su entendimiento en su criterio de lo que constituye el principio de justicia y equidad.  Este principio se mide tomando en consideración el criterio de seguridad y estabilidad al que tienen derecho todos los participantes en los mercados de capital.

Los mercados de capital se encuentran ubicados en diversos lugares alrededor del planeta.  Independientemente de la ubicación geográfica de los mercados de capital, los mercados de capital cumplen básicamente dos funciones: transferencia y transformación (Hartman et al., 2014).  Los mercados de capital tienen como propósito, facilitar el proceso de transferencia donde los ahorros de algunos son convertidos en inversiones, y a su vez facilitan el proceso de transformación de la inversión en titularidad de activos como lo serían: acciones, bonos, entre otros.

Los mercados de acciones, considerados parte de los mercados de capital tienen como propósito distribuir los fondos disponibles a las diferentes entidades considerando diferencias en precio.  Las diferencias en precio de las acciones de diversas entidades, deben reflejar el riesgo esperado y el rendimiento esperado.  Los accionistas se consideran inversionistas que a su vez asumen la totalidad del riesgo del capital que deciden invertir.  En la evaluación de riesgo y rendimiento necesario para establecer el precio de las acciones, los inversionistas necesitan que exista información pasada y presente del desempeño de las entidades.  Esta información, en conjunto con la estrategia futura publicada por la entidad ayudará al accionista a determinar su riesgo y rendimiento esperado.  Finalmente, con la información provista por la misma entidad, el accionista será capaz de establecer el precio justo para la acción.

Con el propósito de entender la ética de los mercados financieros, es importante que se entienda el propósito de los mercados financieros, según expuesto anteriormente.  En los mercados de capital se puede generar un nuevo capital o se pueden intercambiar valores existentes que en un momento ayudaron a crear capital.  Las transacciones para generar capital nuevo ocurren en los que se conoce como los mercados primarios.  Las transacciones para intercambiar instrumentos ya existentes, ocurren en los mercados secundarios.

En ambos mercados, la forma más eficiente de generar capital, se da cuando los costos son menores.  La mejor prueba de la eficiencia en los mercados primarios es el costo neto de capital que el mercado genera en esa emisión.  Entre menor sea el costo de capital más eficiente es la distribución de los recursos financieros (ahorros).

En resumen, el sistema financiero es un sistema complejo que resulta de la interacción de los mercados financieros, las inversiones y las instituciones que actúan como intermediarios para facilitar el movimiento de capital entre aquellos participantes que ahorran y aquellos que toman prestado.  El sistema financiero es utilizado para mediar el riesgo entre las partes que realizan las diversas transacciones.  En el modelo ideal de un sistema financiero, esto se logra de una forma eficiente.

En el caso particular de “insider trading” en el mercado de acciones, muchos argumentan, que no existe incertidumbre, porque los hechos que se incluyen como parte de la información privilegiada o información interna ya son considerados como incertidumbre por parte de los accionistas.  Aunque los accionistas no conozcan con exactitud el tipo de información, si conocen que existe información que sólo conocen los allegados a la entidad.  La incertidumbre puede ser reducida con la simple divulgación de la misma información a todos los inversionistas.

Cuando el “insider” actúa utilizando la información privilegiada, no provee información al mercado que pueda ser utilizada para ajustar el rendimiento y riesgo esperado.  Esto significa que el mercado no puede reflejar el impacto de esta información en el precio de la acción.  Aún así, el “insider” permanece con algún nivel de riesgo, porque la información privilegiada bajo la cual actúe, eventualmente puede no concretarse.  Si la información se hubiera concretado, significaría que la información hubiese estado disponible y accesible al resto de los inversionistas, por lo tanto, el precio de la acción reflejaría este efecto.

Básicamente, los inversionistas que actúan basado puramente en la información privilegiada que poseen no tendrían derecho a la ganancia generada.  El “insider” recibe una ganancia que no se relaciona a su buen análisis en la evaluación del desempeño de la entidad y su riesgo relacionado.  Esto resulta cierto, porque este inversionista básicamente se benefició del hecho de haber reducido sólo su incertidumbre, ya que su acción egoísta no ha permitido que el precio de la inversión se ajuste.

Duns Scotus (según citado en Hartman et al., 2014) establece que la ganancia es éticamente permitida si la misma se obtiene como consecuencia de haber brindado un servicio productivo a la comunidad.   Se debe entender como servicio productivo a la comunidad, la necesidad de compartir la información conocida, con el propósito que no sea solamente el “insider” quien se beneficie sino la comunidad de inversionistas en general.

El concepto de “insider trading” se observa, tanto en situaciones donde el beneficiario es una persona interna como cuando el beneficiario es un tercero.  El beneficio de un tercero surge si este no recibe beneficio por haber realizado un trabajo de análisis, sino por simplemente haber actuado con la información provista por la persona interna.  Hartman et al. (2014) establece que la falta ética de “insider trading” no surge necesariamente por haber incumplido la responsabilidad fiduciaria, sino por el mero hecho de haberla ofendido.

Referencias

Beams, J., Brown, R., & Killough, L. (2003). An Experiment Testing the Determinants of Non-Compliance with Insider Trading Laws. Journal of Business Ethics, 45(4), 309-323. Retrieved from Business Source Complete database.

Cheeseman, H. R. (2006). Essentials of Business and Online Commerce Law (1st ed.). Pearson Education.

Hartman, L. P., DesJardins, J. & MacDonald, C. (2014). Business Ethics: Decision Making for Personal Integrity and Social Responsibility.  (3 ed.). McGraw-Hill.