Definiendo la estrategia corporativa

Según Robbins y Coulter (2016) las estrategias corporativas se enfocan en las preguntas a largo plazo y generales de en qué negocios la organización se encuentra en estos momentos y hacia dónde se quiere mover, y qué quiere hacer con esos negocios.   Las estrategias corporativas determinan los negocios en los que la organización se encuentra o quiere estar, y lo que quiere hacer con estos negocios.  En este punto varios autores, incluyendo a Robbins y Coulter (2016), y Pearce y Robinson (2015) establecen que es importante distinguir entre la organización de un solo negocio y organizaciones de varios negocios porque este simple hecho va a definir la dirección estratégica de la organización, qué tipo de estrategia corporativa se utiliza y como se implanta y se maneja.  Pearce y Robinson (2015) define la organización de un solo negocio, como aquella organización que establece su negocio en una sola industria.   Por otro lado, define una organización de varios negocios como aquella organización que opera en más de una industria.  La importancia de establecer la dirección general estriba en el hecho de que la estrategia corporativa elegida va a proveer la dirección a las otras estrategias organizacionales, entiéndase las funcionales y las competitivas.

Cada uno de los niveles de estrategia son importantes y necesarios en el proceso de la organización de realizar los negocios para los cuales fue creada y resultan igualmente importantes en el proceso de alcanzar las metas estratégicas (Robbins y Coulter, 2016).  Por lo tanto, podemos establecer una relación de retroalimentación mutua donde la estrategia corporativa no puede ser implantada efectiva y eficientemente sin los recursos, capacidades distintivas y capacidades esenciales que se desarrollan y se utilizan en las estrategias competitivas y funcionales.  Tampoco las estrategias funcionales y competitivas pueden ser implantadas sin el apoyo de la dirección estratégica provista por la estrategia corporativa.

Las estrategias establecidas en el nivel corporativo van de la mano de la dirección estratégica que se quiera implantar (Schermerhorn & Bachrach, 2015).  Si la organización quiere moverse hacia el frente, entonces perseguirá una estrategia de crecimiento.  Si la organización quiere permanecer como se encuentra actualmente entonces perseguirá una estrategia de estabilidad.  Mientras, que, si la organización ha reversado o declinado, entonces perseguirá una estrategia de renovación.

 

Referencias

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

 

No es SIRI, hablemos de SURI

Ya no utilizaremos PICO, en o antes del 20 de noviembre, todos los comerciantes deben registrarse nuevamente en SURI.  Pero, ¿qué significa SURI?  SURI es el acrónimo para Sistema Unificado de Rentas Internas.  Esta herramienta fue creada por el Departamento de Hacienda de Puerto Rico con el propósito administrar los impuestos y de una vez integrar todos los sistemas existentes que son utilizados tanto por comerciantes como individuos.

SURI unificará los sistemas de PRITAS, REFO y PICO.  Con la creación de SURI, cesan el sistema de IVU donde se radicaron las planillas anteriores a agosto 2014 y PICO efectivo el 28 de octubre de 2016.  En la página de SURI, el contribuyetne podrá según SURI (n.d.):  1) consultar y mantener sus cuentas contributivas en cualquier momento ya que está disponible 24/7 y 2) recibir correspondencia y notificaciones de manera electrónica.

Uno de los aspectos importantes de la implantación de SURI, es que el Departamento de Hacienda le requiere a todos los comerciantes que actualicen su Registro de Comerciante, en o antes del 20 de noviembre de 2016.  La actualización el Registro de Comerciante no es voluntaria, es obligatoria y se realiza a través del portal de SURI.  La fecha límite coincide con la fecha de vencimiento de la planilla del IVU que tienen que radicar los comerciantes para el mes de octubre, ya que la planilla del IVU del mes de octubre se radicará utilizando esta nueva herramienta.  Si es comerciante nuevo también debe utilizar este portal para solicitar su Registro de Comerciante.  El Registro de Comerciante actualizado no lo recibirá por correo, el mismo estará disponible para que pueda imprimirlo en SURI.  Para acceder a su nuevo Registro de Comerciante, busque la pestaña de Cuentas, seleccione Ventas y Uso, Localidades y Tipo de Certificado.  La primera vez que entre a SURI podrá acceder al certificado a través de la sección de Alertas.  Es importante que coloque este nuevo Registro de Comerciante de forma visible en su localización de negocio, ya que este nuevo Registro de Comerciante sustituye al anterior.

Para comenzar el proceso de actualización debe acceder a la herramienta de SURI.  Si es la primera vez que accede a SURI, debe seleccionar la alternativa de Regístrese en SURI.  Al seleccionar esta alternativa, el sistema comienza a realizarle pregunta para proceder con la actualización.  Si es un comerciante que está registrado en PICO, puede utilizar la información de acceso (usuario y contraseña) de PICO y SURI accederá a la información existente en PICO.  Si es un comerciante no registrado en PICO, debe escribir el número de comerciante y su PIN, para proceder a actualizar la información.  Si usted se ha olvidado de su PIN, puede acceder al enlace provisto y con su número de seguro social o el de la entidad puede acceder a esta información.  Si tiene más de un certificado de comerciante atado a su seguro social, puede seleccionar los números de certificados de comerciante y optar por consolidarlos bajo uno solo si tienen la misma dirección física.  Si realiza el proceso de consolidación por error, deberá acceder a SURI y añadir la localización, desde la pestaña (tab) de Cuentas, seleccionar Ventas y Uso, Localidades y añadir localidad.

Luego de acceder inicialmente al sistema, usted establecerá su usuario y contraseña, para estos efectos puede utilizar el que previamente utilizaba para PICO.  SURI le requirirá que establezca su su negocio va a realizar exportaciones e importaciones.  Además, SURI requiere que conteste cuáles método de pago utiliza en su negocio para realizar transacciones incluyendo efectivo, cheques, tarjeta de débito, tarjeta de crédito, depósito directo.  Además de seleccionar los tipos de pago requerido, deberá establecer con la intensidad con las que recibe los tipos de pago seleccionados. Tiene que seleccionar: raramente, ocasionalmente o frecuente.

En el proceso de registro deberá contestar si el dinero se recibe en el punto de venta, por ejemplo, utiliza caja registradora, luego de realizar facturación electrónica o si su facturación es manual.  Tiene que contestar el método de contabilidad que utiliza (pagado/recibido, acumulación u otro).  Si selecciona otro, debe escribir una descripción del método.  Además, debe seleccionar el tipo de sistema de contabilidad que utiliza por ejemplo, Oracle, Peachtree, Excel, si selecciona la opción de otros también debe escribir una descripción del tipo de sistema.  Si es una corporación debe incluir la fecha de incorporación.  Si es individuos, se le requerirá la fecha de comienzo de operaciones, si ya estaba inscrito en el sistema PICO, esta información aparecerá automáticamente.  Le coresponde, entonces, incluir un estimado de su volumen de negocio y establecer si el negocio se dedicará a la venta de propiedad tangible, proveer servicio o venta de boletos.

Con relación a las direcciones, tiene que actualizar la dirección postal como la dirección física.  Para ambas direcciones tiene que seleccionar la opción de validar la dirección antes de proseguir con el proceso de actuailización.  Puede proseguir aún cuando la dirección no pueda ser validada, pero luego de aceptar un mensaje que aparecerá en su pantalla.  Como parte del proceso de actuailización, deberá optar por recibir la comunicación a través del correo electrónico provisto o mediante correo postal.  Además, para facilitar la recuperación de contraseña entre otros métodos de comunicación incluirá un número de teléfono al que pueda recibir mensajes de texto.  A estos efectos, seleccionará la compañía de celular e incluirá el número de teléfono.

En el proceso de actualización, también deberá seleccionar el código NAICS, ya que el Departamento de Hacienda ha actuailizado los códigos NAICS a la versión del 2012.  Tiene que seleccionar un código NAICS principal por cada localidad, pero también puede seleccionar todos los códigos NAICS necesarios para una localidad.  Es importante que identifique apropiadamente la cantidad de localidades porque comenzando con la planilla del IVU para el mes de octubre, deberá reportar las ventas por localidad.  En SURI se consolidaron algunos códigos NAICS, por lo que es posible que no pueda conseguir exactamente el código NAICS que tenía anteriormente en su Registro de Comerciante.  Para seleccionar el Código NAICS debe utilizar el sistema de búsqueda que provee SURI.  Con el propósito de facilitarle el proceso de búsqueda puede tener de referencia la página web de NAICS.  Además, pueden al acceder a la página de SURI utilizar la sección de Descargas los códigos NAICS que aparecen en SURI.

Luego de actualizar la información en SURI, recibirá un correo electrónico informándole que su registro ha sido procesado y proveyendo un enlace para acceder a su primera sesión de SURI.  Si cometió algún error en el proceso de actualización deberá acceder a SURI y realizar la corrección.

En el caso de los contadores o especialistas en planillas pueden actualizar el Registro de Comerciante, a nombre de sus clientes, solo para comerciantes existentes, tener privilegios de administrador en la cuenta de PICO de ese comerciante y completar el registro de comerciante desde la cuenta del contador como representante del comerciante.  Los contadores deben asegurarse que también completen la actualización de su propio Registro de Comerciantes.

Referencias

Códigos NAICS. (n.d.) Departamento de Hacienda. Recuperado de https://suri.hacienda.pr.gov/_/#1

NAICS. (n.d.) NAICS Association. Recuperado de https://www.naics.com/naics-drilldown-table/

SURI. (n.d.). Departamento de Hacienda. Recuperado de https://suri.hacienda.pr.gov/

 

 

 

SWOT – FODA

SWOT es el acrónimo en inglés del análisis de las fortalezas y debilidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización en su ambiente.  El análisis SWOT es una técnica ampliamente utilizada por los gerentes para crear una fácil referencia de la situación estratégica de la organización, que funge como primer paso en el análisis de la organización y su ambiente (Schermerhorn y Bachrach, 2015).

El análisis está basado en el entendimiento de que una estrategia efectiva surge de un engranaje casi perfecto entre los recursos internos, tanto las fortalezas como las debilidades y la situación externa tanto las oportunidades como las amenazas.  Un buen engranaje maximiza las oportunidades y las fortalezas y minimiza las debilidades y las amenazas (Pearce & Robinson, 2015).

Los gerentes pueden formular las estrategias apropiadas, luego de completar el análisis SWOT (Robbins & Coultner, 2016).  Las estrategias apropiadas se sustentan, según Robbins y Coultner (2016) en explotar las fortalezas internas de la organización con las oportunidades externas, proteger a la organización de las amenazas externas o corregir debilidades internas.

Schermerhorn y Bachrach (2015) exponen que el análisis SWOT comienza con una evaluación sistemática de los recursos y capacidades de la organización.  Una de las metas principales del análisis SWOT es identificar las competencias principales de la organización.  Las competencias principales pueden incluir conocimiento especial o peritaje, tecnologías, cadenas de suministros eficientes y/o sistemas de distribución.

El primer aspecto fundamental del análisis SWOT, es la identificación de las oportunidades y amenazas del ambiente de la organización. Las oportunidades son una situación favorable impactante en el ambiente de la organización.  Tendencias importantes y claves son una fuente de oportunidades.  La identificación de un mercado anteriormente pasado por alto, cambios en las circunstancias regulatorias y competitivas, cambios tecnológicos y compradores exigentes y las relaciones con los suplidores pueden representar oportunidades para la firma (Pearce & Robinson, 2015).  Para identificar oportunidades Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son algunos posibles nuevos mercados?
• ¿Se considera que la economía es fuerte?
• ¿Existen rivales débiles en el mercado?
• ¿Existen tecnologías emergentes?
• ¿Existe potencial de crecimiento en el mercado?

Las amenazas son una situación desfavorable impactante en el ambiente de la organización.  Las amenazas son impedimentos claves para la posición actual o proyectada de la organización.  La entrada de nuevos competidores, un mercado con crecimiento lento, aumento en el poder de negociación de los compradores claves o suplidores claves, cambios tecnológicos y regulaciones nuevas o revisadas pueden presentar amenazas para la firma (Pearce & Robinson, 2015).  Con el propósito de identificar amenazas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren contestar las siguientes preguntas:

• ¿Existen nuevos competidores?
• ¿Existe escasez de recursos?
• ¿Existen cambios en la preferencia y gustos del mercado?
• ¿Han surgido nuevas regulaciones?
• ¿Existen productos sustitutos?

El segundo aspecto fundamental del análisis SWOT, es la identificación de las fortalezas y debilidades internas de la organización.  Las fortalezas son una fuente de ventaja relativa ante los competidores y las necesidades de los mercados a los cuales la organización sirve o ostenta servir.  Las fortalezas se consideran capacidades distintivas cuando le brindan a la organización una ventaja comparativa en el mercado a quien sirve (Pearce & Robinson, 2015).  Para identificar las fortalezas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren que la organización se evalúe y conteste las siguientes preguntas:

• ¿Tiene eficiencias en el proceso de manufactura?
• ¿Su mano de obra se encuentra calificada?
• ¿Sirve a una parte significativa del mercado?
• ¿Se encuentra estable en el aspecto financiero?
• ¿Tiene una alta reputación?

Pearce y Robinson (2015 definen las debilidades como una limitación o deficiencia de uno o más recursos o capacidades relativas ante los competidores que le privan a la organización de un desempeño efectivo.  Para identificar las fortalezas Schermerhorn y Bachrach (2015) sugieren que la organización se evalúe y conteste las siguientes preguntas:

• ¿Sus facilidades son obsoletas?
• ¿Sus gestiones de investigación y desarrollo son insuficientes?
• ¿Posee tecnologías obsoletas?
• ¿Tiene liderazgo o administración débil?
• ¿Ha experimentado fracasos en la planificación anteriores?

El análisis SWOT puede ser utilizado en muchas formas para ayudar en el proceso del análisis estratégico.  La forma más común de usarlo es como un marco conceptual lógico que sirve como base de discusiones sobre los recursos de la firma.  La figura 1 muestra el pareo de la posición estratégica de la organización considerando el análisis SWOT.

 

Figura 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En este análisis la celda 1, representa la situación más favorable, donde la firma enfrenta varias oportunidades en su ambiente y tiene numerosas fortalezas que promueven la obtención de estas oportunidades.  La celda 2, representa una organización con unas fortalezas claves pero que a su vez se enfrenta a un ambiente desfavorable.  En esta situación, las estrategias deben buscar re-distribuir estos recursos y capacidades sólidas para crear oportunidades a largo plazo en mercados de productos que brinden mayores oportunidades.  La celda 3, representa una organización que enfrenta oportunidades de mercados impresionantes, pero que tiene debilidades en sus recursos internos.  El énfasis de su estrategia debe ser eliminar las debilidades internas identificadas para que pueda de una forma mucho más efectiva perseguir las oportunidades del mercado.  La celda 4, representa la situación menos favorable, donde la organización se enfrenta a un ambiente amenazante con una posición débil en términos de recursos.  Esta situación requiere de estrategias que reduzcan o re-dirijan los productos existentes o los mercados en los cuales estos productos se desempeñan.  Aún con las ventajas que plantea la utilización del análisis SWOT, una de las deficiencias históricas de este análisis ha sido la tendencia de confiar en una evaluación categórica y muy general de sus capacidades internas (Pearce & Robinson, 2015).

Referencias

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Factores que afectan a las organizaciones de negocio en el aspecto estratégico

Ambiente Externo

El ambiente externo según Robbins y Coulter (2016) representa el conjunto de factores y fuerzas fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo tanto influyen en la dirección y acción que sigue la organización (Pearce & Robinson, 2015).  Es importante que los administradores conozcan el conjunto de factores externos en el entorno de la organización con el propósito de entender cómo afectan tanto a la organización como a sus competidores.  Los factores externos se pueden dividir en tres categorías: ambiente remoto, ambiente de su industria y ambiente operacional (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente remoto

Incluye factores que se desarrollan de forma independiente a la organización como se considerarían las situaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas, y ecológicas (Pearce & Robinson, 2015).

1. Factores económicos: se relacionan con la naturaleza y dirección de la economía en la cual la organización se desempeña. Se tienen que considerar las tendencias económicas que afectan la organización.  Esto incluye la disponibilidad de crédito disponible, el nivel de ingreso sobrante y disponible, y la predisposición de las personas a consumir.  Los administradores y/o dueños tienen que monitorear las tasas de intereses, las tasas de inflación, fluctuaciones en el mercado de valores y las etapas del ciclo de negocio (Robbins & Coulter, 2016) y las tendencias de crecimiento del producto nacional bruto para hacer ajustes en sus estrategias y lograr cumplir con su misión.
2. Factores sociales: incluyen las creencias, valores, actitudes, tendencias, gustos (Robbins & Coulter, 2016), opiniones y estilos de vida de las personas en el ambiente externo de la organización, según han sido desarrolladas por condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educacionales y étnicas.  Al igual que con los otros factores del ambiente externo un cambio en estos puede impactar los patrones de consumo y afectar la organización.  Entre algunos de los cambios impactantes en fechas recientes se pueden incluir: la entrada de la mujer en el ambiente laboral, el aumento en la mentalidad de los clientes en el concepto de calidad de vida, y la distribución de la edad de la población, incluyendo el interés en la salud de esta población.
3. Factores políticos: definen los parámetros legales y regulatorios que la organización tiene que cumplir para operar. Las limitaciones políticas afectan la organización mediante leyes de intercambio justo, leyes anti-monopolísticas, programas de impuestos, legislación de salario mínimo y políticas ambientales, entre otros aspectos regulatorios.  Este factor e tiene que enfocar no solamente en leyes locales sino que debe evaluar el impacto de leyes o acuerdos globales y leyes en los países donde se hace negocio o se espera hacer negocio. (Robbins & Coulter, 2016).
4. Factores tecnológicos: se relaciona a la necesidad de la organización de estar al día con los avances tecnológicos que puedan afectar la industria en la que realiza negocio con el propósito de mantener la innovación y evitar la obsolescencia de sus productos y/o servicios. Básicamente, se enfoca en identificar las innovaciones científicas e industriales de la industria (Robbins & Coulter, 2016).  Las adaptaciones tecnológicas creativas pueden crear posibilidades para nuevos productos, mejoras a productos existentes, o mejoras a técnicas de manufactura y mercadeo.    Inclusive existe lo que se conoce como estimación tecnológica, que representa a la cuasi-ciencia de tratar de estimar las mejoras tecnológicas y el estimado del impacto en las operaciones de la organización de estas mejoras.
5. Factores demográficos: se preocupa por las tendencias en las características como edad, raza, género, nivel educativo, localización geográfica, ingresos y composición familiar (Robbins & Coulter, 2016). Este factor resulta muy importante porque el tamaño y las características de la población pueden tener un efecto significativo en lo que la organización pueda alcanzar.  Las diferentes generaciones que coinciden en el ambiente externo de las organizaciones serán las encargadas de tomar decisiones y realizar acciones tanto a nivel de la organización, como en el gobierno, instituciones educativas y otras organizaciones.
6. Factores ecológicos: es considerado por algunos como el factor más predominante, por la relación entre la ecología y los negocios. Ecología trata de las relaciones entre los seres humanos y los otros seres vivos, el aire, la tierra y el agua.  Las preocupaciones ecológicas incluyen: el calentamiento global, la pérdida del hábitat y la bio-diversidad, en conjunto con la contaminación del aire, agua y la tierra.  Debido al aumento en las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de los clientes, la implantación de una política ambiental organizacional se considera una ventaja competitiva.

El factor ecológico representa el factor más trascendental en la actualidad, ya que establecer prioridades, desarrollar estándares organizacionales, controlar la compra de propiedades y su uso para preservar el medio ambiente, implantar actividades para la conservación de energía, y el re-diseño de los empaques para los productos son un gran número de medidas que la firma tiene disponibles para seleccionar e implantar para mejorar su estrategia eco-efectiva (Pearce & Robinson, 2015).

Pearson y Robinson (2015) mencionan que las organizaciones que son eco-efectivas tienen las siguientes características:

1. Son proactivas y no reactivas.
2. La estrategia eco-efectiva es diseñada, y no simplemente añadida.
3. Flexibles ante la innovación tecnológica y la evolución del mercado.
4. Trascienden sus entornos.

Ambiente de la industria

Michael Porter fue el impulsador del concepto del ambiente de la industria en la planificación estratégica.  En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.

Porter (según Pearce y Robinson, 2015) establece que la esencia de la formulación estratégica es manejar la competencia.  Mientras más débil se consideran las cinco fuerzas en conjunto para la industria en particular, mayor será la oportunidad para la entidad de negocio de sobresalir en su desempeño.  La meta de las organizaciones se enfoca entonces en encontrar una posición en la industria donde su organización se pueda defender mejor de las fuerzas o pueda influenciar las mismas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes de presión o de competencia provee la base para la ejecución de la agenda estratégica.  Es responsabilidad de los administradores identificar las fortalezas y las debilidades de su organización, para posicionar la misma dentro de la industria.  De esta forma pueden identificar áreas se pueda generar un mayor rendimiento, e identificar áreas de oportunidad o amenaza.

Es importante reconocer la competencia y la magnitud de la fuerza de ese factor, ya que la competencia determina la rentabilidad de la industria.  Cada industria, tiene una estructura específica, o un conjunto de características económicas y técnicas específicas, que establece las fuerzas de la competencia.  A continuación se describen brevemente cada una de las fuerzas identificadas por Porter en su exposición (Pearce & Robinson, 2004).

Amenaza de Entrada

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen las amenazas de nuevos entrantes como la amenaza de que nuevos competidores entren al mercado, sustentado principalmente en la presencia o ausencia de barreras de entrada.  Los nuevos entrantes en una industria traen nuevas capacidades, el deseo de obtener una proporción del mercado y regularmente recursos sustanciales.  La seriedad de la amenaza dependerá de las barreras existentes y las reacciones de los competidores existentes.  Existen seis fuentes de barreras de entrada según Pearce y Robinson, 2015):

1. Economías de escala: evitan la entrada, forzando al aspirante a entrar en una gran escala o aceptar una desventaja de costo.
2. Diferenciación de productos: identificación con la marca, crean una barrera para posibles entrantes porque ocasionan que el interesado tenga que gastar significativamente para vencer la lealtad del cliente. Las promociones, servicio al cliente y diferencias en el producto son varios de los factores que promueven y crean la identificación con la marca.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para lograr competir representan una barrera de entrada, particularmente, si el capital requerido se refiere a gastos que no se van a poder recuperar como promoción por adelantado o dinero en investigación y desarrollo.
4. Desventajas de costo independientemente del tamaño: algunas de estas desventajas pueden surgir por el efecto favorable para las organizaciones existentes de aspectos como la curva de aprendizaje, acceso a mejores insumos de material, activos comprados a un menor precio, subsidios de gobierno y hasta mejor localización.
5. Acceso a canales de distribución: entre más limitado se encuentren los canales de distribución tanto de mayoristas como de detallistas, mayor será la barrera de entrada.
6. Políticas gubernamentales: los gobiernos pueden limitar y hasta prohibir la entrada a industrias en particular, con controles como requisitos de licencia y estableciendo límites en la obtención de la materia prima.

Suplidores poderosos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) esta fuerza se relaciona a la habilidad de los suplidores de los insumos para influencias el precio que la organización tiene que pagar por sus productos o servicios.  Los suplidores pueden utilizar su poder de negociación con los participantes de una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios (Pearce & Robinson, 2015).

Compradores poderosos

Schermerhorn y Bachrach (2015) define el poder de negociación de los clientes como la habilidad de los clientes para influenciar el precio que van a pagar por los productos y servicios que provee la organización.  Los clientes pueden forzar una disminución en los precios de venta, requerir productos o servicios de mayor calidad, y lograr que los competidores peleen entre ellos, esto en claro detrimento de las ganancias de la industria (Pearce & Robinson, 2015).

Productos y/o servicios sustitutos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) los productos o servicios sustitutos representan una amenaza para las organizaciones, ya que representa la habilidad de los clientes de obtener lo qué quieren o necesitan de otros vendedores u organizaciones.  La existencia de productos y/o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria, ya que a industria regularmente sufre tanto en ganancias como en crecimiento, porque los clientes pueden exigir una reducción en precio (Pearce & Robinson, 2015).

Competencia de la industria

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen la competencia de la industria como la intensidad de la rivalidad entre las organizaciones en la industria y las formas en que estas organizaciones se comportan en la ejecución de la competencia que mantienen entre ellas.  La rivalidad entre competidores existentes regularmente toma la forma de competencia en precio, introducción de productos y gastos excesivos en promociones.  Según la industria llega a su madurez, su proporción de crecimiento cambia resultando en disminución en ganancias.  El éxito de las organizaciones se sustenta entonces en conocer los factores que se encuentran presentes en la industria y tienen que establecer acciones que pueda mejorar su posición en la industria mediante cambios estratégicos (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente operacional

El ambiente operacional incluye factores que afectan la habilidad de la organización en obtener los recursos necesarios o en mercadear sus productos o servicios de forma exitosa.  Entre los factores más importantes se encuentran la posición competitiva, la composición de sus clientes, su reputación entre sus suplidores y acreedores, y su habilidad de atraer empleados capacitados.  La organización puede influenciar o mantener mayor control de su ambiente operacional en contraposición con lo que sucede ante su ambiente remoto.  Por lo tanto, las organizaciones pueden ser más proactivos, en manejarlo (Pearce & Robinson, 2015).

Las fuerzas en el ambiente externo son dinámicas e interactivas, por lo que el impacto de un solo elemento no puede ser completamente desasociado del impacto de del resto.  Los administradores frecuentemente se frustran en sus intentos de anticipar el impacto de los cambios en el ambiente.  Diferentes elementos externos afectan estrategias diferentes en diferentes momentos y con diferente intensidad.

Lo único certero en el ambiente de negocios es que el impacto de los ambientes remotos y operacionales va a ser incierto hasta que una estrategia se implante.  Esto lleva a muchos gerentes, particularmente a los de organizaciones pequeñas a minimizar la planificación a largo plazo, ya que requiere un compromiso de sus recursos.  En lugar de la planificación a largo plazo, estos gerentes favorecen adaptarse a las nuevas presiones del ambiente.  La evaluación de los cambios en el ambiente externo requiere de la recopilación de información que puede ser analizada para de esta forma divulgar y actuar sobre los efectos que esta evaluación pueda predecir.  Aunque la realidad es que sólo en raras ocasiones, las organizaciones pueden predecir exactamente las consecuencias de un cambio en el ambiente externo.  La realidad es que recopilar la información es lo que brinda les la oportunidad a los que toman la decisión de reducir el margen de opciones disponibles y eliminar las opciones que claramente son inconsistentes con las oportunidades estimadas (Pearce & Robinson, 2015).

Análisis Interno

El análisis interno, según Robbins y Coulter (2016) provee información importante sobre los recursos y capacidades específicas de la organización.  Los recursos de la organización representan todos los activos de la misma, incluyendo los activos financieros, físicos, humanos e intangibles, que utiliza para desarrollar, manufacturar y distribuir sus productos y/o servicios.  Los activos a su vez, representan las posesiones de la organización.

Otros aspecto muy importante en el análisis interno, lo representan las capacidades de la organización.  Robbins y Coulter (2016) definen las capacidades como las destrezas y habilidades de la organización en realizar todas las actividades que sean necesarias para realizar su negocio.  Luego de completar el análisis interno las organizaciones pueden determinar sus fortalezas y debilidades.  Las fortalezas se definen como los recursos únicos de la organización o las actividades que la organización hacia muy bien.  Las debilidades representan actividades que la organización no realiza muy bien o los recursos que necesita pero que no posee.

Para que la organización logre éxito, Pearce y Robinson (2015) identifican tres aspectos críticos.  Primero, la estrategia debe ser consistente con las condiciones del ambiente competitivo.  La organización debe tomar ventaja de las oportunidades existentes y las que proyecta y minimizar el impacto de las amenazas más significativas.    Segundo, la estrategia, debe imponer requerimientos realistas de los recursos de la organización.  En otras palabras, la organización debe perseguir las oportunidades de mercado no solamente basado en la existencia de las oportunidades externas sino también en las ventajas competitivas que surgen de los recursos claves de la firma.  Finalmente, la estrategia debe ser cuidadosamente ejecutada.  Los gerentes deben analizar de forma realista los recursos de la firma de una forma sistemática, en lugar de simplemente por intuición.  En ambientes de cambio continuo, depender de experiencias pasadas puede causar problemas a la gerencia, ya que pudieran preferir mantener el “status quo” e ignorar señales de que el cambio se necesita.

Ante esta situación, en análisis interno ha cobrado relevancia en años recientes por la necesidad de parear las oportunidades y amenazas del ambiente externo con los fortalezas y debilidades del ambiente interno.

Referencias

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

 

¿Qué es la misión de la entidad de negocio?

No existe ninguna organización que requiera o obligue a una entidad de negocio a que desarrolle una misión.  Pero, la misión es pieza clave y fundamental como punto de partida para realizar el proceso de gerencia estratégica.  La misión, según Robbins y Coulter (2016) representa la declaración escrita del propósito de la entidad de negocio.  Se desarrolla en palabras específicamente en oraciones, y no incluye objetivos medibles.  La misión no debe ser extensa, por lo que debe ser precisa, ya que representa la actitud de la entidad de negocio y sirve de orientación y guía para los participantes de la misma.    La misión ayuda a determinar las expectativas a largo plazo de todos los interesados en la entidad de negocio (Pearce & Robinson, 2015).

En general, la misión debe contestar las siguientes preguntas, según Robbins y Coulter (2016) y Pearce y Robinson (2015):

1. ¿Cuál es el propósito del negocio de la entidad?
2. ¿Cuáles son las metas económicas incluyendo su compromiso de crecimiento y estabilidad financiera?
3. ¿Cuál es la filosofía organizacional en términos de calidad, imagen y concepto propio?
4. ¿Cuáles son las capacidades principales y las ventajas competitivas?
5. ¿Qué hacen los clientes y cómo se les puede ayudar?
6. ¿Cuáles son los mercados geográficos en los cuales la organización compite?
7. ¿Cómo se conceptualiza la responsabilidad social o imagen pública con los interesados, empleados, comunidades, ambiente, aspectos sociales y los competidores?
8. ¿Cuales son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?
9. ¿Cuáles son sus servicios o productos, incluyendo la tecnología actual utilizada?

La misión, aunque se desarrolla tomando en consideración la expectativa a largo plazo de la entidad de negocio no está exenta de cambios.  La misión puede requerir de ajustes o cambios a través del tiempo, ya que debe atemperarse al crecimiento de la entidad de negocio y las presiones competitivas.  Los componentes de la misión original deben estar presentes, pero se deben atemperar a los cambios que el negocio esté enfrentando (Pearce & Robinson, 2015).

Los componentes de una misión se pueden identificar como los siguientes (Robbins & coulter, 2016):

1. Mercado – Clientes
2. Producto y/o servicio provisto
3. Dominio geográfico
4. Tecnología
5. Preocupación de sobrevivir
6. Filosofía
7. Concepto propio (¿cómo se visualiza la propia entidad de negocio?)
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados.

De estos componentes los tres más importantes son: especificar el producto o servicio básico, especificar el mercado principal y especificar la tecnología principal que se va a utilizar para brindar el servicio o producto (Pearce & Robinson, 2015).

Tres metas económicas dirigen la dirección estratégica de la mayoría de los negocios.  Aun cuando no se exprese explícitamente en la misión, los negocios buscan sobrevivir, mediante el crecimiento del negocio y las ganancias generadas del negocio.  Por lo tanto, se sostiene lo que antes se podía inferir que obtener ganancias es la meta principal de las entidades de negocio.  Sin importar cómo se midan las ganancias, obtener ganancias a largo plazo es el mejor indicativo de la habilidad del negocio para satisfacer los principales requisitos de los empleados y las personas interesadas a largo plazo, además de alguna forma aseguran que la entidad permanezca en existencia (Pearce & Robinson, 2015).

Aunque no necesariamente aparecen explícitamente en la misión una entidad de negocio debe tener un concepto propio de sí misma.  Para expresar su entendimiento sobre sí misma, la entidad de negocio tiene que evaluar tanto sus fortalezas como sus debilidades con el propósito de entender el ambiente externo en el que se encuentra.  La habilidad de la compañía de sobrevivir en un ambiente altamente competitivo y dinámico se va a limitar considerablemente si no entienden el impacto de su ambiente externo no solamente en ellos sino también en su competencia (Pearce & Robinson, 2015).   A través del tiempo las entidades de negocio también han identificado otros aspectos que influyen en la misión que desarrollan.  Algunas entidades de negocio añaden como parte de su misión los conceptos de clientes y calidad (Pearce & Robinson, 2015).

Establecer la misión correcta ayuda a la organización a obtener el apoyo y respeto de sus consituyentes.  Los constituyentes, según Schermerhorn y Bachrach (2015) son aquellos individuos o grupos, incluyendo a clientes, accionistas, empleados, suplidores, acreedores, grupos comunitarios, entre otros que afectan directamente a la organización y por ende sus logros.

Además, de desarrollar la misión, las entidades de negocio tienen que elaborar su visión.  La visión representa las aspiraciones de los administradores de la entidad de negocio. La visión expone el intento estratégico de la compañía que enfoca sus energías y recursos en lograr un futuro deseado (Pearce & Robinson, 2015). En la mayoría de las ocasiones la misión y visión se presentan como parte de la misma declaración.   Cuando esto no sucede y se presenta de forma independiente, regularmente la visión, se desarrolla en una sola oración que tiene que crear gran impacto (Pearce & Robinson, 2015).

Según Schermerhorn y Bachrach (2015), los valores y la cultura organizacional deben ser analizados en el proceso de gerencia estratégica para determinar cuán bien se encuentran alineados a la misión.  Los valores son definidos por estos autories como las creencias sobre lo que la organización considera un comportamiento apropiado.  Los valores a su vez ayudan a la organizción a establecer una identifidad propia.  Los valores le proveen a la organización un sentido de caracter según es observado por los empleados y los constituyentes, lo que se convierte en parte de la cultura organizacional.  Una cultura organizacional fuerte y clara sirve de guía a los miembros de la organización para asegurar que sus actuaciones y decisiones son consistentes con su isión.

Referencias

Pearce, J.  & Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill.

Robins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Gerencia estratégica y sus componentes

Pearce y Robinson (2015) definen la gerencia estratégica como el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación de planes diseñados para lograr los objetivos de la organización a largo plazo y sostener una ventaja competitiva (Schermerhorn & Bachrach, 2015).  Estos Pearce y Robinson (2015) dividen la gerencia estratégica en nueve tareas críticas, las cuales son:

1. Crear y desarrollar la misión de la entidad de negocio.
2. Realizar un análisis que refleje las condiciones internas y las capacidades de la entidad de negocio.
3. Evaluar el ambiente externo de la organización.
4. Analizar las opciones de la entidad de negocio pareando sus recursos con el ambiente externo.
5. Identificar las opciones disponibles y la que más le convenga a la entidad de negocio enmarcado en la misión desarrollada previamente.
6. Seleccionar un conjunto de objetivos a largo plazo y establecer estrategias que logren las opciones deseadas.
7. Desarrollar objetivos anuales y estrategias a corto plazo que sean compatibles con los objetivos a largo plazo seleccionados.
8. Implantar las estrategias seleccionadas considerando la distribución de los recursos, donde el pareo de tareas, personas, estructuras, tecnologías y sistemas de remuneración se enfaticen.
9. Evaluar el logro del proceso estratégico como punto de partida para decisiones futuras.

Schermerhorn y Bachrach (2015) exponen que el proceso de gerencia estratégica comienza con la etapa de análisis estratégico que incluye evaluar su posición competitiva y sus estrategias actuales.  En esta parte los autores identifican y analizan, la misión, sus constituyentes, sus valores, su cultura y sus objetivos, además de analizar sus fortalezas y debilidades.  Esta etapa también incluye evaluar las oportunidades y las amenazas existentes en el ambiente externo, incluyendo la rivalidad y el atractivo en general de la industria para la organización y para otras entidades.  En la etapa de formulación de la estrategia, Schermorhorn y Bachrach (2015) exponen que la organización debe desarrollar o revisar nuevas estrategias, en todos los niveles: corporativo, de negocio y funcionales.  Las decisiones estratégicas requieren una toma de decisión, buena parte de los recursos de la empresa, y afectan la prosperidad de la empresa a largo plazo (Pearce & Robinson, 2015).  La etapa de implantación, según Schermorhorn y Bachrach (2015) incluye utilizar los recursos de la organización para lograr convertir las estrategias en acción.  Una parte importante de esta etapa es evaluar los resultados obtenidos y determinar áreas de mejora y cómo cambiar la estrategia, de ser necesario.

Chiavenato (2006) discute la diferencia entre estrategia y táctica.  Es importante conocer ambos conceptos para no intercambiarlos.  El concepto de estrategia en el antiguo concepto militar se basaba en la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo. En términos empresariales, se puede definir estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para alcanzar objetivos a largo plazo. Schermerhorn y Bachrach (2015) definen estrategia como un plan de acción que identifica la direccióna largo plazo de una organización y que se utiliza para dirigir la utilización de los recursos organizacionales para lograr alcanzar la ventaja competitiva sostenible.  Las estrategias según Robbins y Coulter (2016) representan planes de cómo la organización va a llevar a cabo su negocio, cómo va a competir, cómo va a atraer y a satisfacer clientes.  Táctica representa el esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.  Resulta importante en esta etapa definir lo que representa el concepto de ventaja competitiva, que hemos identificado como el propósito de la organización.  Schermerhorn y Bachrach (2015) definen el concepto de ventaja competitiva como la habilidad de la organización para recursos que le permitan un mejor desempeño que su competencia.  Con relación a la ventaja competitiva sostenible, exponen que representa una ventaja competitiva duradera y difícil o costosa de imitar.

La jerarquía de las tomas de decisiones puede variar de entidad en entidad, tomando en consideración la cantidad de líneas de negocios en los cuales la entidad tenga presencia.  Pearce y Robinson (2015), presentan dos alternativas de estrategias de acuerdo a la estructura gerencial de la entidad de negocio.  En la alternativa 1, la entidad se concentra en un solo negocio y tanto las responsabilidades a nivel corporativo y a nivel de negocio se concentran en un mismo grupo de directores, oficiales y gerentes.  Este representa el formato organizaciones de la mayoría de los pequeños negocios.    La alternativa 2, representa entonces, la clásica estructura corporativa, la cual se compone de tres niveles operativos: corporativo, de negocio y funcional.  La alternativa 2 se utiliza cuando las entidades de negocio se enfocan en múltiples negocios.

Las estrategias corporativas según Schermerhorn y Bachrach (2015) dirigen a la organización como un todo, enfocadas en alcanzar la ventaja competitiva sustentable .  Básicamente, establece la industria y los mercados en los que la organización competirá.  Las estrategias de negocio establecen la dirección para una unidad de negocio o línea de producto específica.  En términos generales, establece cómo la organización va a competir por clientes en su industria o mercado.  Las estrategias funcionales de otra parte ofrecen guía de cómo se van a utilizar los recursos de la organización para implantar las estrategias de negocio.

Las decisiones en el nivel corporativo tienden a ser más enfocadas en los valores provistos, más conceptuales y menos concretas que las decisiones en los otros niveles.   Las decisiones en el nivel funcional implantan la estrategia formulada en los niveles corporativos y de negocio.   Por otro lado, las decisiones de negocio tienden a servir de puente entre las decisiones corporativas y las funcionales (Pearce & Robinson, 2015).

Componentes De La Gerencia Estratégica

1. La misión de la compañía expresa el propósito único de la entidad de negocio. La misión lograr separar y diferenciar a la entidad de negocio de otras entidades.  Además, la misión identifica el alcance de sus operaciones.  La misión describe los productos y/o servicios provistos por la compañía, el mercado que le interesa, y las áreas tecnológicas que quiere enfatizar con el propósito de reflejar sus valores y sus prioridades al momento de tomar decisiones.  La responsabilidad social de la compañía se tiene que considerar al momento de tomar las decisiones ya que la misión, además, debe expresar como la compañía pretende o espera contribuir a la sociedad.
2. Análisis interno: la entidad de negocio tiene que analizar la cantidad y calidad de los recursos tanto, financieros, humanos como físicos. También tiene que evaluar las debilidades y fortalezas de estructura gerencia y de su estructura organizacional.   El análisis interno tiene que identificar las capacidades actuales de la compañía y sus capacidades futuras.
3. Ambiente externo: el ambiente externo consiste de evaluar todas las condiciones que afectan a la entidad de negocio que no son controladas internamente y afectan y definen su competitividad.
4. Análisis estratégico y selección: en entidades de un solo negocio este componente de la gerencia estratégica se enfoca en identificar estrategias que sean efectivas en crear ventajas competitivas sostenibles. En entidades de más de un negocio, este componente se enfoca en identificar la combinación de negocios óptima que maximiza el valor de los accionistas y/o dueños.
5. Objetivos a largo plazo: representan los resultados que la organización espera alcanzar en un período mayor de un año. Estos incluyen, poro no se limitan a: ganancias, posición competitiva, relaciones con los empleados, entre otras.
6. Estrategias genéricas y las estrategias de negocio: muchas entidades de negocio utilizan estrategias genéricas como las estrategias de bajo costo, de enfoque y diferenciación del producto. Las estrategias de negocio representan el plan que indica cómo se van a lograr los objetivos en un ambiente dinámico.  La gran estrategia incluye las acciones de cómo la entidad de negocio pretende alcanzar sus objetivos a largo plazo.  Existen 15 estrategias a largo plazo que pueden formularse para establecer la gran estrategia.  Estas 15 estrategias se discutirán en una entrada al blog subsiguiente.
7. Planes de acción y objetivos a corto plazo: Básicamente, traducen las estrategias genéricas y las estrategias de negocio a acción mediante cuatro pasos: 1) acciones a realizar en un corto período de tiempo, 2) establece el tiempo para realizar la acción, 3) identifica la persona, departamento o área responsable de realizar la acción y 4) Cada acción tiene un objetivo con el cual se relaciona. Los objetivos a corto plazo tienen que ser consistentes con los objetivos a largo plazo previamente establecidos.  La razón de ser de los objetivos a corto plazo es proveer guía para las actividades tanto operacionales como funcionales.  Incluyen actividades de mercadeo, promoción, publicidad, utilización de materia prima, entre otras actividades.
8. Tácticas funcionales: representan las actividades que las funciones de negocio van a realizar para lograr los objetivos a corto plazo. Representan las actividades que las funciones de negocio deben realizar para alcanzar y construir una ventaja sustentable.  Algunas tácticas funcionales pueden ser campañas en la radio o televisión que promueva un producto o servicio, estrategias para reducir inventario o atraer clientes, entre otras.
9. Políticas que fomenten la acción, el enfoque principal debe ser agilizar los procesos de negocio y el suministro de productos o servicios al mercado. Las entidades de negocio deben asegurarse que respondan con rapidez a los requerimientos del ambiente de negocio.  A estos efectos, se deben redactar políticas y procedimientos estandarizados para agilizar las decisiones rutinarias.  La estandarización de los procesos permite lograr una efectividad gerencial, ya que les provee a los administradores tomar decisiones
10. Reducción de personal, reestructuración, y reingeniería: representan una etapa crítica de la gerencia estratégica donde la estructura organizacional, el liderazgo, la cultura y los sistemas de recompensas pueden variar para asegurar la competitividad en costo y calidad.

El control estratégico es clave en el desempeño de las entidades de negocio ya que procura rastrear las estrategias que han sido implantadas, detectando problemas o áreas de mejoramiento y de esta forma ejecutar cambios para lograr el objetivo inicialmente trazado.  El proceso de evaluación constante permite la aplicación del concepto de mejoramiento continuo en el aspecto estratégico gerencial.  El concepto de mejoramiento continuo provee a los gerentes y administración de la capacidad de responder de forma proactiva y a tiempo a las necesidades del ambiente externo tan cambiante.  Responder apropiadamente a las necesidades en el ambiente externo ayuda a lograr afianzar la ventaja competitiva de la entidad de negocio.

Referencias

Chiavenato, Idalberto (2006) Introducción General a la Teoría General de la Administración McGraw-Hill/Irvin. 7ma. edición.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermorhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

Contraste de las implicaciones de Insider Trading entre EU y otros países

Las razones para prohibir el” “insider trading”, varían de acuerdo a los países.  Algunos países establecen la relación fiduciaria, mientras otros establecen el principio básico de derechos a la igualdad, como base para la prohibición.  Los principios de igualdad establecen que los accionistas tienen el mismo derecho a la información, que las personas internas.  El derecho a información accesible a todos por igual y las condiciones de la especulación productiva en el mercado de acciones, representan algunas de las razón de la prohibición del “insider trading”.   En general, la mayoría de los países han establecido leyes que regulan el “insider trading”.

Statman (2009) presenta el efecto de la cultura en la percepción de la justicia o equidad de “insider trading”.  En particular, presenta la percepción de equidad en Estados Unidos, China y Taiwán.  La cultura se define como el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidas por los miembros de la sociedad en aspectos que incluyen la economía y las finanzas.

Abdolmohammadi y Sultan (según citado en Statman, 2009) realizaron experimentos con estudiantes universitarios que tenían acceso a información privilegiada.  El propósito de su estudio era medir el razonamiento ético de estos estudiantes.  El estudio encontró que aquellos estudiantes que habían sido identificados con alto razonamiento ético eran menos propensos a participar de “insider trading”.  Concluyeron que sus hallazgos proveían una señal de la importancia de la evaluación del razonamiento ético de los nuevos empleados.

Beams, Brown y Killough (2003) realizó encuestas a estudiantes universitarios con el propósito de identificar características y variables motivantes y disuasivas para cometer “insider trading”.  Entre las variables disuasivas se encuentran el estigma social, culpabilidad y severidad.  Entre las variables motivantes se encuentran las ganancias, cinismo y las ganancias obtenidas.  Los resultados de las encuestas presentaron que  los estudiantes identificados como cínicos, eran más propensos a realizar actividades de “insider trading”.  Los estudiantes también eran más propensos a realizar actividades de “insider trading” para protegerse de pérdidas más que para obtener ganancias.  Además, existe mayor probabilidad de realizar actividades de “insider trading” si las leyes que las prohíben son consideradas injustas.

Seyhun (según citado en Beams et al., 2003) realizó estudios de transacciones realizadas por “insiders” para determinar si el aumento en sanciones por realizar actividades que se consideran “insider trading” representaba una forma efectiva de disminuir la actividad.  El resultado de este estudio estableció que el aumento en sanciones no disminuía la frecuencia de transacciones consideradas como “insider trading”.

El estudio de Beams et al. (2003) tampoco encontró una relación impactante entre la percepción de severidad del castigo recibido por realizar actividades de “insider trading” y la intención de realizar este tipo de actividad.  Con esta información, se podría concluir que el aumento en las multas no necesariamente tendrá el efecto de disminuir el nivel de actividades de “insider trading”.

Las culturas pueden ser clasificadas utilizando diversas características.  Una de las clasificaciones utilizadas es identificar si la cultura del país es individualista o colectiva.  Esta clasificación puede influir en la percepción justa o injusta de las actividades de “insider trading”.  EU se considera un país individualista.  En estas culturas las personas se tienen que encargar de su porvenir y el de su familia.  China se considera un país con una cultura colectiva.  En este tipo de cultura, se crean grupos cohesivos que sirven de protección para sus miembros.

Statman (2009) realizó un estudio donde presentó una situación que bajo los estándares éticos de EU se consideraría anti-ética, a estudiantes universitarios de EUA, China y Taiwán.  Los resultados obtenidos reflejan que, aunque las actividades de “insider trading” son igualmente ilegales en EUA, China y Taiwán, la percepción de aceptabilidad de las acciones varía significativa entre China y los otros dos países.  En China, el 76% de los estudiantes identificaron la acción como aceptable, en contraste con un 36% en EUA y un 42% en Taiwán.

Statman (2009) luego de evaluar la percepción de justicia o equidad de los tres países a través de su encuesta, concluye que la diferencia en percepción de equidad o justicia, se relaciona con las diferencias existentes en las prácticas al realizar negocios.  El hecho de que la economía china haya crecido de forma acelerada ha traído como consecuencia que las percepciones éticas de sus habitantes no sean iguales al de otros países.  A este aspecto se suma el hecho de que China, como economía emergente no tenga ni un sistema legal bien desarrollado ni un sistema financiero bien desarrollado.  Bajo estas condiciones las personas se enfocan en aumentar su riqueza, aunque en el proceso se pierda la percepción de lo legal y lo correcto.

Brochet (2010) realizó un estudio donde examinó la información contenida en las Formas 4 sometidas al SEC bajo los nuevos requisitos establecidos por la Sección 403 de SOX.  En el estudio se examinaron divulgaciones de transacciones realizadas por “insiders” de compañías de EUA y compañías de Inglaterra (UK).  Los requisitos de documentación y fecha límite para publicar las transacciones realizadas por “insiders” en UK, no cambiaron ya que SOX fue promulgado en EUA.

Los resultados obtenidos de la examinación de las divulgaciones por firmas de UK sustentan la importancia del aumento en contenido de información provisto por las Formas 4, que se puede atribuir a la Sección 403 de SOX.  Según Brochet (2010), el aumento en rendimiento alrededor de las divulgaciones de ventas efectuadas por “insiders” en los EUA y compañías de UK listadas en los mercados de EUA es consistente con la disminución en la cantidad de transacciones realizadas por ejecutivos en períodos anteriores a que la entidad informe a los inversionistas en general, lo que se considerarían como malas noticias.

En el estudio realizado Brochet (2010), concluye que los requisitos establecidos por la Sección 403 relacionados a la fecha límite para someter la información sobre las transacciones realizadas por los “insiders” proveen un beneficio a los inversionistas.  Si la información de las transacciones está accesible de forma más rápida a los inversionistas, la asimetría o disparidad de información entre los “insiders” y los inversionistas disminuyen.  Esto a su vez, se traduce en una mayor eficiencia en el mercado.

Según Brochet (2010) los costos de cumplir con los requisitos de la Sección 403 de SOX aparentan ser menores que los costos de otras provisiones impuestas por SOX.

Steinberg (2003) establece que, aunque el régimen de EUA podría necesitar de una revisión, mantiene un componente crítico que otros países no han logrado.  El régimen de EU tiene una base de aplicación de las reglas, basada tanto en acciones gubernamentales como privadas que mejora el cumplimiento de las leyes y facilita la imposición de las sanciones cuando ocurren violaciones.  La aplicación efectiva es un atributo clave de las leyes de inversiones establecidas en EUA que distingue su estructura regulatoria de la existente en otros países.

Steinberg (2003) concluye que, al realizar una evaluación general, las leyes de EU en contra de “insider trading” resultan estar lejos de lo que idealmente se necesitaría.  Los estatutos promulgados han sido mayormente silentes con relación al “insider trading” y mayormente han dejado la decisión a las cortes de justicia.  Las cortes de EU han rechazado las doctrinas de paridad de información y acceso equitativo a la información.   Esto ha ocasionado que se hayan promulgado regulaciones inconsistentes y erráticas que no sirven el propósito de mejorar la percepción del público inversor en los mercados financieros.

Muchos países han rechazado el modelo fiduciario de los EU porque el mismo se enfoca en la presencia o ausencia de un conjunto relativamente complejo de situaciones que establecen si se han realizado actividades de “insider trading” o no.  Lamentablemente, en la mayoría de estos países, el gobierno no ha logrado crear las estructuras necesarias para el monitoreo y enjuiciamiento apropiado del cumplimiento con las leyes existentes.

Referencias

Beams, J., Brown, R., & Killough, L. (2003). An Experiment Testing the Determinants of Non-Compliance with Insider Trading Laws. Journal of Business Ethics, 45(4), 309-323. Retrieved from Business Source Complete database.

Brochet, F. (2010). Information Content of Insider Trades before and after the Sarbanes-Oxley Act. Accounting Review, 85(2), 419-446.

Statman, M. (2009). The Cultures of Insider Trading. Journal of Business Ethics, 8951-58.

Steinberg, M. (2003). Insider trading regulation – A comparative perspective. Symposium International Company and Securities Law, 37(1), P. 153-171

 

El concepto de Insider Trading en otros países distintos a EU

Bhattachary y Daouk (2002) realizaron un estudio de 103 países que tienen mercados financieros que reveló que existen leyes prohibiendo el “insider trading” en 87 de estos países, pero que las mismas no necesariamente se rigen en todos.  De estos 103 países, 22 se clasifican como mercados desarrollados y el remanente se clasifica como mercados emergentes.   Antes de 1990, sólo existían 34 países que tuvieran leyes prohibiendo las actividades de “insider trading”.  Los autores establecen que resulta importante para lograr realmente detener el “insider trading” que los países tengan: 1) leyes que lo prohíban y 2) que hayan perseguido de forma exitosa a personas que hayan incumplido las leyes.

Los mercados financieros exhiben gran diversidad.  En la evaluación realizada por Bhattachary y Daouk, (2002) se reseñan las diferencias en la cantidad de años que los mercados financieros llevan establecidos en los diferentes países.  También reseñan que existe diversidad en la cantidad de entidades listadas y la capitalización de los mercados financieros, entre otros.

El estudio realizado por Bhattachary y Daouk (2002) establece que todos los 22 países desarrollados identificados tienen leyes que prohíben el “insider trading”, mientras que 81 países considerados como mercados emergentes tienen el mismo concepto de leyes.  Sin embargo, cuando se evalúan las acciones judiciales establecidas sólo uno de cada tres países clasificados como mercados emergentes ha enjuiciado a personas por “insider trading”.  El establecimiento de leyes que prohíban el “insider trading” no reduce el costo de obtener capital.  El proceso de realizar acciones legales a quienes incumplan estas leyes, es lo que finalmente reduce el costo de obtener capital.

En Europa, los regimenes de transparencia nacional han sido reconocidos como factores importantes en la valoración de las entidades y el desarrollo financiero nacional.  Con el propósito de fomentar el desarrollo financiero de Europa, la Comisión Europea (EA) ha adoptado unos requerimientos mínimos de transparencia y divulgación.

Según Aggarwal y Kyaw (2009) la transparencia reduce la asimetría de información y los costos residuales de agencia.  Es por esta razón que la asimetría de la información depende de la transparencia corporativa y el ambiente de divulgación en un país.

Aggarwal y Kyaw (2009) encontraron que el estudio documenta la influencia significativa de algunos países en la estructura de capital, cuando demuestra que los indicadores de deuda demostraron depender positivamente de los mercados de acciones, del tamaño del sector de la banca y el crecimiento del producto nacional bruto de los países.  El estudio concluyó que las leyes que restringen las actividades de “insider trading” están asociadas a niveles de deuda corporativa altos.

Steinberg (2003) establece que una inspección de las leyes de inversiones de los mercados desarrollados reveló que estos países han rechazado el modelo de EU.  En estos países la prohibición se basa en la premisa de que se necesita tener igual acceso de los participantes a la información material privilegiada.

Bajo las leyes alemanas, información interna es el conocimiento de un hecho no público relacionado a uno o más emisores de valores internos o valores internos.  Este hecho no publicado es capaz de substancialmente influir el precio del valor interno en el evento de que conozca públicamente.   La legislación alemana promulgada sobre el “insider trading”, prohíbe que los accionistas provean información privilegiada, al igual que prohíben a la gerencia de las entidades proveer la misma información.

Inglaterra (UK) define información interna como información que se relaciona a ciertas inversiones o emisores, esta información es específica y precisa.  Además, la información no ha sido provista al público y si la misma fuera publicada al público en general, con alta probabilidad causaría un efecto significativo en el precio o valor de la inversión.

Según Steinberg (2003), Francia, entre otros países, también define por estatutos los elementos que representan los hechos internos o la información privilegiada.

Además, en la mayoría de los otros países fuera de EU, el concepto de materialidad se conecta con el impacto de la información en el precio del mercado.  Canadá, Méjico, Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y Australia son algunos de los países que utilizan la materialidad para definir el impacto de la información.

Con el propósito de evitar las complicaciones inherentes del modelo establecido en EU, la mayoría de los países han optado por un enfoque más general.  El estándar, prohíbe el “insider trading” por aquellos que tienen acceso distinto a información privada y material.  Este concepto puede extender la prohibición de “insider trading” a ”tippees” que reciben la información de los “insiders” tradicionales y a otros que debido a su profesión, relación contractual y cualquier otra relación con la entidad tienen acceso a esta información. Inglaterra, Francia, Alemania, Italia, Canadá y Méjico siguen este enfoque general basado en la doctrina del acceso a la información.

Steinberg (2003) presenta que en Australia el “insider trading” generalmente se extiende a cualquier persona o entidad que posee información sensitiva y confidencial referente al precio.  Se considera un “insider” a aquella persona que posea información que generalmente no está disponible, pero si la información estuviera disponible, se esperaría un efecto material en el precio del valor.

Respecto al “tipping”, la mayoría de los países han rechazado el enfoque de EU.  En el caso de Australia, se establece que se le prohíbe al ‘tippee” que con conocimiento posee información privada y material realizar intercambios o proveer esa información a otros.  En UK, también se imponen prohibiciones contra el intercambio y el “tipping” para aquellos que con conocimiento reciben información privada material, de forma directa o indirecta de un “insider”.   En Alemania, los “insiders” primarios no pueden intercambiar ni “tip”.  Tanto Francia, Italia como Japón, tienen provisiones similares a las de estos países.

Aún con las limitaciones inherentes en este tipo de estudios, Jaggi y Tsui (2007) realizaron un estudio sobre el “insider trading” en las entidades de Hong Kong y encontraron que existían manipulaciones de ingresos relacionadas a estas actividades.  Los hallazgos sugieren que regulaciones más estrictas son requeridas para controlar el “insider trading” y en adición lograr la independencia de la junta de directores corporativa.  Los autores encontraron que la influencia familiar en los negocios diluye la independencia de los directores externos de las entidades.  Además, concluyen que se deben establecer regulaciones que limiten la selección de miembros de la familia que sean dueños mayoritarios a las juntas de directores.

Huang (2007) establece que el “insider trading” está presente de forma relativamente seria en las transacciones económicas realizadas en China.  Los “insiders” corporativos han contribuido considerablemente a la incidencia de “insider trading” en este país.  Esto contrasta con la mayoría de los países de occidente, donde los “insiders” regularmente son personas naturales y no jurídicas.  Por otro lado, el “insider trading” se presenta en ocasiones de forma sofisticada lo que conlleva dificultad en su detección.  En el caso de China, es más común que ocurra en el proceso de adquisición de entidades, y se enlaza con otros tipos de conductas como la manipulación de los mercados.  En el caso particular de China, el castigo por haber incumplido la ley, es muy leve.  Esto en particular, se encuentra por debajo de lo que se podría considerar el estándar internacional, lo que ocasiona que el nivel de transacciones de “insider trading” sea alto, ya que las ganancias compensan por el riesgo que se asume al realizar este tipo de actividad ilegal.

El alcance de las leyes de “insider trading” de EU puede extenderse a violaciones cometidas fuera de los EU (Caccese, 1997).  El SEC y las cortes de justicia de los EU han logrado aplicar la Regla 10b-5, en casos donde las transacciones se llevaron a cabo fuera de los bordes del país.  En la aplicación de la Regla 10b-5, en situaciones fuera de los EU han utilizado pruebas de conducta y pruebas de efecto.

Cuando se utilizan las pruebas de conducta, las cortes evalúan un caso donde el acusado comete un acto en los EU que directamente causan una violación a leyes de inversiones en jurisdicciones fuera de EU.  Cuando se utilizan las pruebas de efecto, las cortes pueden reclamar jurisdicción sobre violaciones a provisiones de “insider trading” o fraude que surgieron fuera de los EU, si estas violaciones tienen un efecto en los mercados, accionistas o inversionistas de EU.

Para lograr ejercer estas acciones sin violar la soberanía de los otros países, los EU, ha establecido un Memorando de Entendimiento con los reguladores de los mercados de las otras naciones que le permite la investigación y el intercambio de información.  Aunque estos arreglos son voluntarios, regularmente han servido para establecer acuerdos mutuos de ayuda entre los países.

 

Referencias

Aggarwal, R., & Kyaw, N. (2009). International Variations in Transparency and Capital Structure: Evidence from European Firms. Journal of International Financial Management & Accounting, 20(1), 1-34.

Bhattacharya, U. & Daouk, H. (2002) The world price of insider trading, Journal of Finance 57, 75–108.

Caccese, M. (1997). Insider Trading Laws and the Role of Securities Analysts. Financial Analysts Journal, 53(2), 9. Retrieved from Business Source Complete database.

Huang, H. (2007). An Empirical Study of the Incidence of Insider Trading in China.  University of New South Wales, Working Paper.

Jaggi, B., & Tsui, J. (2007). Insider Trading, Earnings Management and Corporate Governance: Empirical Evidence Based on Hong Kong Firms. Journal of International Financial Management & Accounting, 18(3), 192-222.

Steinberg, M. (2003). Insider trading regulation – A comparative perspective. Symposium International Company and Securities Law, 37(1), P. 153-171

 

¿Por qué Insider Trading se considera ilegal?

El SEC (según citado en Hartman, DesJardins y MacDonald, 2014) ha presentado casos legales contra diversos grupos interesados de las entidades públicas como lo serían: oficiales corporativos, directores, empleados quienes hayan intercambiado inversiones en la entidad luego de conocer eventos significativos y materiales.  También han presentado casos legales a amigos, socios en negocios, miembros de la composición familiar y otras personas relacionadas a estos oficiales, directores y empleados.  Los casos legales también han sido establecidos contra empleados de firmas legales, bancos, y firmas de corretaje a quienes se les ha provisto de información con el propósito de que les brinden un servicio a la entidad.  Los casos legales pueden ser presentados inclusive contra empleados gubernamentales y cualquier otra persona, que, de forma inapropiada, hayan tomado ventaja de la información privilegiada.  Cualquiera de las personas mencionadas e identificadas anteriormente podría poseer inversiones en las entidades públicas, que son monitoreadas por el SEC.  Inclusive cualquiera de estas personas puede en determinado momento intercambiar y vender estas inversiones, sin que esto constituya una violación a ninguna ley.  El SEC presenta los casos como una violación a la regla de “insider trading”, si el intercambio o venta de la inversión fue causado por el conocimiento adquirido de información interna que se considera pueda tener un impacto material en el valor de la inversión y que a su vez no haya sido publicado para el conocimiento de los inversionistas, en general.

Si es cierto que la mayoría de las personas pueden ser dueñas de inversiones en cualquier entidad, entonces surge la siguiente pregunta: ¿por qué consideramos esta práctica como ilegal?  El SEC ha establecido como una de sus prioridades el detectar y perseguir las violaciones que constituyan “insider trading” porque considera que socavan la confianza de los inversionistas en general, sobre la equidad e integridad de los mercados financieros.

Los sistemas financieros en los EU representan un claro ejemplo de lo complejo que resulta el sistema económico de cualquier nación.  Los mercados financieros son la base de los sistemas de capital.  Los mercados financieros de EU tienen como propósito distribuir los ahorros disponibles de forma eficiente a aquellas entidades que utilicen estos fondos como una inversión en activos contables o activos financieros.  La función óptima de distribución se alcanza cuando los ahorros disponibles son distribuidos con el propósito de utilizarlos de la forma más productiva posible.  En el sistema de EU el precio actúa como mediador en el proceso de distribución.

Al igual que en otros países la eficiencia en la distribución de los ahorros es importante para lograr que se forme el capital y un crecimiento en la economía.  La eficiencia de los sistemas financieros se logra cuando el precio reflejado en los mercados es el precio justo.  Si en el algún momento dado existe otro precio que no es el precio justo, el mercado rápidamente se ajusta hasta lograr este precio.

La eficiencia en los mercados se refleja con mayor facilidad si la cantidad de compradores y vendedores en el mercado se considera significativa.  Se alcanza la eficiencia si ambas partes envueltas en la transacción pueden obtener fácilmente la información requerida para su ejecución y los costos de ejecutar la transacción se logran mantener bajos.

Los mercados secundarios en los EU son basados en intercambios como lo sería el “New York Stock Exchange” (NYSE) o mercados “over-the-counter” (OTC).  Los intercambios realizados en los mercados financieros utilizan el método de subasta.  Bajo el método de subasta el precio se determina mediante la interacción tanto de los compradores como de los vendedores.  Cualquier intercambio que se efectúe en los mercados financieros de EU, ya sean primarios o secundarios envuelven las mismas tres características.  Estas transacciones se realizan en alguna localización física, utilizando un conjunto de reglas de intercambio, operaciones y comportamiento y se realizan con miembros que han previamente comprado el derecho a realizar este tipo de transacciones.  El mercado OTC realiza muchas más transacciones que el mercado de intercambio.

La teoría clásica de “insider trading” establece que se ha cometido una violación debido a  “insider trading” si se utiliza información material y privilegiada (Quinn, 2003).  Las prohibiciones de “insider trading” en EUA van más allá de la situación tradicional o clásica donde un “insider” provee información privilegiada a un amigo o familiar para beneficio personal.  El SEC y las cortes han desarrollado otras teorías donde imponen responsabilidad a todos los participantes del mercado.

La teoría de “misappropriation”  aplicable en EUA se basa en que la información privilegiada se obtuvo al violar un deber o acuerdo de confidencialidad ante quien funge como fuente de la información (Quinn, 2003).    Ante esta situación, los periodistas pudieran ser responsables por “insider trading” si violan la regla de confidencialidad al ejercer su rol.  Esta teoría es validada en EU vs. O’Hagan (Quinn, 2003), ya que en este caso la Corte Suprema estableció que el Sr. O’Hagan era culpable de “insider trading”.  La opinión de la Corte Suprema se basa en que el Sr. O’Hagan pretendía lealtad al ejercer su deber fiduciario, pero en secreto convertía información obtenida de forma privilegiada para su beneficio y ganancia.  Además, la Corte Suprema establece que con relación a la compra o venta de una inversión el fraude fiduciario se consuma, no cuando se obtienen las ganancias, sino cuando se utiliza la información sin haber divulgado que utilizaría la información obtenida de forma privilegiada.

Referencias

Hartman, L. P., DesJardins, J. & MacDonald, C. (2014). Business Ethics: Decision Making for Personal Integrity and Social Responsibility.  (3 ed.). McGraw-Hill.

Quinn, R. (2003). The Misappropriation Theory of Insider Trading in the Supreme Court:  A (Brief) Response to the (Many) Critics of United States v. O’Hagan. Fordham Journal of Corporate & Financial Law, 8(3), 865.

Implicaciones de no cumplir con las reglas de insider trading en Estados Unidos

Anterior a la promulgación de SOX, las ventas realizadas en el mercado abierto por ejecutivos de las entidades tenían que ser divulgadas en la Forma 4 al SEC en o antes del décimo día del mes siguiente a la fecha de la transacción.  Sin embargo, existían ciertas transacciones realizadas por ejecutivos que no tenían que cumplir con ese requisito.  Las transacciones exentas de cumplir con este requisito, tenían que reportarse en la Forma 5 durante los 45 días siguientes al cierre del año fiscal de la entidad.

Los resultados del estudio realizado por Cheng, Nagar y Rajan (2007) sugieren que los gerentes de entidades grandes pudieron haber utilizado la ventaja de radicación tardía de la Forma 5 para realizar transacciones, con el propósito de satisfacer su necesidad de liquidez.  Los autores establecen que, desde el punto de vista institucional, surge la pregunta de por qué el SEC no monitoreo de forma más activa las Formas 5 radicadas.  Según Leonhardt (según citado por Cheng, Nagar y Rajan, 2007), los reguladores simplemente no consideraban la alternativa provista por la Forma 5 como una forma de oportunismo gerencial.  Actualmente las radicaciones se tienen que realizar de forma electrónica y en un período no menor de dos días luego de efectuar la transacción.

Cheng, Nagar y Rajan (2007) concluyen que muchas de las transacciones realizadas por los “insiders” antes de la promulgación de SOX se podían categorizar como oportunistas.  Los autores establecen que las causas para estas actuaciones pueden ser el resultado de problemas éticos y de gobernabilidad en la cultura de la entidad para la cual trabajan los “insiders”.

Con relación a la regla 10b5-1, en el caso de SEC vs. Adler, la corte estableció que como base de su decisión había utilizado la prueba del uso de la información privilegiada, ya que la mera posesión de la información privilegiada no representa una violación.  A pesar de esta expresión, la corte establece que si un “insider” realiza intercambios mientras se encuentra en posesión de información privilegiada, existe una fuerte inferencia de que la información fue utilizada por el “insider” en la transacción.

Bajo la regla 10b5-1, el contrato, instrucción o plan tiene que especificar la cantidad, precio y fecha de los intercambios.  Ante la ausencia de esta información de forma específica se permite que los contratos, instrucciones o planes tengan una fórmula escrita para determinar la información del precio, fecha y cantidad.  En general, este requisito tiene como propósito disminuir la influencia que la persona pueda tener sobre cómo, cuándo y sí finalmente se realiza el intercambio.

Se considerará que el intercambio surgió por otras razones que no fueron planteadas en el contrato, instrucción o plan, sí entre otras cosas, la persona que realiza el intercambio, alteró o se desvió del contrato, instrucción o plan establecido.  Las alternativas provistas se encuentran disponibles siempre que los documentos como el contrato, instrucción o plan se hayan realizado de buena fe y no como parte de un esquema de evasión de las prohibiciones establecidas.

Aunque la intención del SEC al promulgar la regla, era básicamente clarificar y diferenciar entre el uso y la posesión de información privilegiada, algunos han identificado que la regla crea confusiones mayores, que las que trató de clarificar.  Las dudas de la efectividad de la regla fueron planteadas por el profesor Alan Jagolinzer (según citado por Veliotis, 2010), en el primer estudio empírico realizado sobre la regla.  Entre las preocupaciones planteadas por Jagolinzer se encuentran el hecho de que los planes que se requieren pueden ser selectivamente terminados por quienes los establecen.  Jagonlinzer también presenta como preocupación, la opción estratégica que los “insiders” pueden utilizar para publicar información que les beneficiaría, cercana a la fecha en que bajo el plan se realizan las transacciones.

Veliotis (2010), nos presenta una tercera preocupación como el incentivo de los “insiders” para describir de forma engañosa el contenido de la divulgación.  Los errores o engaños ocurren en diversas formas, incluyendo en las conferencias de prensa y emisiones de estados financieros.  Ante esta situación, Veliotis (2010) presenta que no resulta sorprendente que los “insiders” son motivados a proyectar un comportamiento de distorsión de ingresos para inflar el precio de las acciones antes de las ventas de las acciones, según el plan establecido.  Según Veliotis (2010), estudios empíricos han encontrado evidencia de que los “insiders” han utilizado la estrategia de manipulación de ingresos para su beneficio.

La regla 10b5-1(b), le presta mucha atención al estado mental del “insider” al momento de adoptar el plan escrito de la disposición de las inversiones.  Veliotis (2010), establece su preocupación de que además de prestar atención al estado mental del “insider” al momento de la redacción del plan, se debe prestar atención al estado mental cuando los errores o engaños son divulgados.  En los casos legales evaluados por las cortes, las cortes han fallado en reconocer el incentivo de los “insiders” en maximizar sus ganancias.  Resulta irrelevante la buena intención del “insider” en el momento del desarrollo del plan, cuando al momento de la ejecución de la transacción no existe esa buena intención.

Los elementos de una acción privada bajo la Sección 10(b) son: 1) representación u omisión material, 2) “scienter”, 3) una conexión entre la falsa representación u omisión y la compra o venta de una inversión, 4) dependencia en la falsa representación u omisión, 5) pérdida económica y 6) pérdida de la relación de causalidad (Veliotis, 2010).  “Scienter” se relaciona con estado mental incorrecto o erróneo.

Velioitis (2010) establece que el elemento de “scienter” es uno difícil de probar.  Según Veliotis (2010) la Corte Suprema ha establecido que relacionado al estado mental requerido para establecer una demanda privada bajo la Sección 10(b) se debe probar algo más que negligencia.   Las ventas de acciones realizadas por los “insiders” frecuentemente son utilizadas como evidencia primaria de “scienter” en los casos revisados bajo la Regla 10-b.

Dirks vs. SEC, representa la decisión de la Corte Suprema de EUA más importante, relacionada a la responsabilidad de un analista bajo actividades consideradas como “insider trading” (Caccese, 1997).  La decisión en este caso se percibe como un intento de la corte de mostrar deferencia por el rol valioso que los analistas realizan en mantener la eficiencia de los mercados financieros.  Este caso establece que el “insider” principal incumple la regla 10b-5 por “tipping” sólo si la persona busca un beneficio principal.  El “insider” secundario es responsable de “insider trading” sólo si conoce que el “insider” principal está incumpliendo un deber al proveer la información.  Veliotis (2010) presenta implicaciones legales adicionales para las personas que realizan actividades que se consideran como “insider trading”.  A las personas que realicen este tipo de actividad se les puede encausar criminalmente por el Departamento de Justicia, en adición al aspecto civil establecido por el “Insider Trading Act”.  Además, los inversionistas afectados por la transacción efectuada pueden demandar para recuperar los daños realizados bajo la Sección 10(b).  Aquellos inversionistas que realizaron transacciones durante el mismo período bajo el cual se realizó la transacción con información privilegiada pueden demandar para recuperar las ganancias obtenidas por el “insider” bajo el “Insider Trading and Securities Fraud Enforcement Act” de 1988.

A las compañías se les requiere que establezcan y divulguen un Código de Conducto Profesional y Ética (Código) que aplique a los directores, oficiales y empleados.  Lander (2004) detalla que este Código debe establecer la forma en que se enfrentarán situaciones como conflictos de interés, oportunidades corporativas, confidencialidad, trato justo, protección y uso apropiado de los activos de la compañía, cumplimiento con leyes, reglas y regulaciones (incluyendo las leyes de “insider trading”).  Este Código también debe promover que tanto directores, oficiales y empleados reporten cualquier acción o comportamiento que se considere ilegal o no ético.

Referencias

Caccese, M. (1997). Insider Trading Laws and the Role of Securities Analysts. Financial Analysts Journal, 53(2), 9. Retrieved from Business Source Complete database.

Cheng, S., Nagar, V., & Rajan, M. (2007). Insider Trades and Private Information: The Special Case of Delayed-Disclosure Trades. Review of Financial Studies, 20(6), 1833-1864. Retrieved from Business Source Complete database.

Lander, G.P. (2004). What is Sarbanes-Oxley? (1^st ed.). McGraw-Hill.

Veliotis, S. (2010). Rule 10b5-1 Trading Plans and Insiders’ Incentive to Misrepresent. American Business Law Journal, 47(2), 313-359.