Factores que afectan a las organizaciones de negocio en el aspecto estratégico

Ambiente Externo

El ambiente externo según Robbins y Coulter (2016) representa el conjunto de factores y fuerzas fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma y por lo tanto influyen en la dirección y acción que sigue la organización (Pearce & Robinson, 2015).  Es importante que los administradores conozcan el conjunto de factores externos en el entorno de la organización con el propósito de entender cómo afectan tanto a la organización como a sus competidores.  Los factores externos se pueden dividir en tres categorías: ambiente remoto, ambiente de su industria y ambiente operacional (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente remoto

Incluye factores que se desarrollan de forma independiente a la organización como se considerarían las situaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas, y ecológicas (Pearce & Robinson, 2015).

1. Factores económicos: se relacionan con la naturaleza y dirección de la economía en la cual la organización se desempeña. Se tienen que considerar las tendencias económicas que afectan la organización.  Esto incluye la disponibilidad de crédito disponible, el nivel de ingreso sobrante y disponible, y la predisposición de las personas a consumir.  Los administradores y/o dueños tienen que monitorear las tasas de intereses, las tasas de inflación, fluctuaciones en el mercado de valores y las etapas del ciclo de negocio (Robbins & Coulter, 2016) y las tendencias de crecimiento del producto nacional bruto para hacer ajustes en sus estrategias y lograr cumplir con su misión.
2. Factores sociales: incluyen las creencias, valores, actitudes, tendencias, gustos (Robbins & Coulter, 2016), opiniones y estilos de vida de las personas en el ambiente externo de la organización, según han sido desarrolladas por condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educacionales y étnicas.  Al igual que con los otros factores del ambiente externo un cambio en estos puede impactar los patrones de consumo y afectar la organización.  Entre algunos de los cambios impactantes en fechas recientes se pueden incluir: la entrada de la mujer en el ambiente laboral, el aumento en la mentalidad de los clientes en el concepto de calidad de vida, y la distribución de la edad de la población, incluyendo el interés en la salud de esta población.
3. Factores políticos: definen los parámetros legales y regulatorios que la organización tiene que cumplir para operar. Las limitaciones políticas afectan la organización mediante leyes de intercambio justo, leyes anti-monopolísticas, programas de impuestos, legislación de salario mínimo y políticas ambientales, entre otros aspectos regulatorios.  Este factor e tiene que enfocar no solamente en leyes locales sino que debe evaluar el impacto de leyes o acuerdos globales y leyes en los países donde se hace negocio o se espera hacer negocio. (Robbins & Coulter, 2016).
4. Factores tecnológicos: se relaciona a la necesidad de la organización de estar al día con los avances tecnológicos que puedan afectar la industria en la que realiza negocio con el propósito de mantener la innovación y evitar la obsolescencia de sus productos y/o servicios. Básicamente, se enfoca en identificar las innovaciones científicas e industriales de la industria (Robbins & Coulter, 2016).  Las adaptaciones tecnológicas creativas pueden crear posibilidades para nuevos productos, mejoras a productos existentes, o mejoras a técnicas de manufactura y mercadeo.    Inclusive existe lo que se conoce como estimación tecnológica, que representa a la cuasi-ciencia de tratar de estimar las mejoras tecnológicas y el estimado del impacto en las operaciones de la organización de estas mejoras.
5. Factores demográficos: se preocupa por las tendencias en las características como edad, raza, género, nivel educativo, localización geográfica, ingresos y composición familiar (Robbins & Coulter, 2016). Este factor resulta muy importante porque el tamaño y las características de la población pueden tener un efecto significativo en lo que la organización pueda alcanzar.  Las diferentes generaciones que coinciden en el ambiente externo de las organizaciones serán las encargadas de tomar decisiones y realizar acciones tanto a nivel de la organización, como en el gobierno, instituciones educativas y otras organizaciones.
6. Factores ecológicos: es considerado por algunos como el factor más predominante, por la relación entre la ecología y los negocios. Ecología trata de las relaciones entre los seres humanos y los otros seres vivos, el aire, la tierra y el agua.  Las preocupaciones ecológicas incluyen: el calentamiento global, la pérdida del hábitat y la bio-diversidad, en conjunto con la contaminación del aire, agua y la tierra.  Debido al aumento en las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de los clientes, la implantación de una política ambiental organizacional se considera una ventaja competitiva.

El factor ecológico representa el factor más trascendental en la actualidad, ya que establecer prioridades, desarrollar estándares organizacionales, controlar la compra de propiedades y su uso para preservar el medio ambiente, implantar actividades para la conservación de energía, y el re-diseño de los empaques para los productos son un gran número de medidas que la firma tiene disponibles para seleccionar e implantar para mejorar su estrategia eco-efectiva (Pearce & Robinson, 2015).

Pearson y Robinson (2015) mencionan que las organizaciones que son eco-efectivas tienen las siguientes características:

1. Son proactivas y no reactivas.
2. La estrategia eco-efectiva es diseñada, y no simplemente añadida.
3. Flexibles ante la innovación tecnológica y la evolución del mercado.
4. Trascienden sus entornos.

Ambiente de la industria

Michael Porter fue el impulsador del concepto del ambiente de la industria en la planificación estratégica.  En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.

Porter (según Pearce y Robinson, 2015) establece que la esencia de la formulación estratégica es manejar la competencia.  Mientras más débil se consideran las cinco fuerzas en conjunto para la industria en particular, mayor será la oportunidad para la entidad de negocio de sobresalir en su desempeño.  La meta de las organizaciones se enfoca entonces en encontrar una posición en la industria donde su organización se pueda defender mejor de las fuerzas o pueda influenciar las mismas a su favor.

El conocimiento de estas fuentes de presión o de competencia provee la base para la ejecución de la agenda estratégica.  Es responsabilidad de los administradores identificar las fortalezas y las debilidades de su organización, para posicionar la misma dentro de la industria.  De esta forma pueden identificar áreas se pueda generar un mayor rendimiento, e identificar áreas de oportunidad o amenaza.

Es importante reconocer la competencia y la magnitud de la fuerza de ese factor, ya que la competencia determina la rentabilidad de la industria.  Cada industria, tiene una estructura específica, o un conjunto de características económicas y técnicas específicas, que establece las fuerzas de la competencia.  A continuación se describen brevemente cada una de las fuerzas identificadas por Porter en su exposición (Pearce & Robinson, 2004).

Amenaza de Entrada

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen las amenazas de nuevos entrantes como la amenaza de que nuevos competidores entren al mercado, sustentado principalmente en la presencia o ausencia de barreras de entrada.  Los nuevos entrantes en una industria traen nuevas capacidades, el deseo de obtener una proporción del mercado y regularmente recursos sustanciales.  La seriedad de la amenaza dependerá de las barreras existentes y las reacciones de los competidores existentes.  Existen seis fuentes de barreras de entrada según Pearce y Robinson, 2015):

1. Economías de escala: evitan la entrada, forzando al aspirante a entrar en una gran escala o aceptar una desventaja de costo.
2. Diferenciación de productos: identificación con la marca, crean una barrera para posibles entrantes porque ocasionan que el interesado tenga que gastar significativamente para vencer la lealtad del cliente. Las promociones, servicio al cliente y diferencias en el producto son varios de los factores que promueven y crean la identificación con la marca.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para lograr competir representan una barrera de entrada, particularmente, si el capital requerido se refiere a gastos que no se van a poder recuperar como promoción por adelantado o dinero en investigación y desarrollo.
4. Desventajas de costo independientemente del tamaño: algunas de estas desventajas pueden surgir por el efecto favorable para las organizaciones existentes de aspectos como la curva de aprendizaje, acceso a mejores insumos de material, activos comprados a un menor precio, subsidios de gobierno y hasta mejor localización.
5. Acceso a canales de distribución: entre más limitado se encuentren los canales de distribución tanto de mayoristas como de detallistas, mayor será la barrera de entrada.
6. Políticas gubernamentales: los gobiernos pueden limitar y hasta prohibir la entrada a industrias en particular, con controles como requisitos de licencia y estableciendo límites en la obtención de la materia prima.

Suplidores poderosos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) esta fuerza se relaciona a la habilidad de los suplidores de los insumos para influencias el precio que la organización tiene que pagar por sus productos o servicios.  Los suplidores pueden utilizar su poder de negociación con los participantes de una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios (Pearce & Robinson, 2015).

Compradores poderosos

Schermerhorn y Bachrach (2015) define el poder de negociación de los clientes como la habilidad de los clientes para influenciar el precio que van a pagar por los productos y servicios que provee la organización.  Los clientes pueden forzar una disminución en los precios de venta, requerir productos o servicios de mayor calidad, y lograr que los competidores peleen entre ellos, esto en claro detrimento de las ganancias de la industria (Pearce & Robinson, 2015).

Productos y/o servicios sustitutos

Según Schermerhorn y Bachrach (2015) los productos o servicios sustitutos representan una amenaza para las organizaciones, ya que representa la habilidad de los clientes de obtener lo qué quieren o necesitan de otros vendedores u organizaciones.  La existencia de productos y/o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria, ya que a industria regularmente sufre tanto en ganancias como en crecimiento, porque los clientes pueden exigir una reducción en precio (Pearce & Robinson, 2015).

Competencia de la industria

Schermerhorn y Bachrach (2015) definen la competencia de la industria como la intensidad de la rivalidad entre las organizaciones en la industria y las formas en que estas organizaciones se comportan en la ejecución de la competencia que mantienen entre ellas.  La rivalidad entre competidores existentes regularmente toma la forma de competencia en precio, introducción de productos y gastos excesivos en promociones.  Según la industria llega a su madurez, su proporción de crecimiento cambia resultando en disminución en ganancias.  El éxito de las organizaciones se sustenta entonces en conocer los factores que se encuentran presentes en la industria y tienen que establecer acciones que pueda mejorar su posición en la industria mediante cambios estratégicos (Pearce & Robinson, 2015).

Ambiente operacional

El ambiente operacional incluye factores que afectan la habilidad de la organización en obtener los recursos necesarios o en mercadear sus productos o servicios de forma exitosa.  Entre los factores más importantes se encuentran la posición competitiva, la composición de sus clientes, su reputación entre sus suplidores y acreedores, y su habilidad de atraer empleados capacitados.  La organización puede influenciar o mantener mayor control de su ambiente operacional en contraposición con lo que sucede ante su ambiente remoto.  Por lo tanto, las organizaciones pueden ser más proactivos, en manejarlo (Pearce & Robinson, 2015).

Las fuerzas en el ambiente externo son dinámicas e interactivas, por lo que el impacto de un solo elemento no puede ser completamente desasociado del impacto de del resto.  Los administradores frecuentemente se frustran en sus intentos de anticipar el impacto de los cambios en el ambiente.  Diferentes elementos externos afectan estrategias diferentes en diferentes momentos y con diferente intensidad.

Lo único certero en el ambiente de negocios es que el impacto de los ambientes remotos y operacionales va a ser incierto hasta que una estrategia se implante.  Esto lleva a muchos gerentes, particularmente a los de organizaciones pequeñas a minimizar la planificación a largo plazo, ya que requiere un compromiso de sus recursos.  En lugar de la planificación a largo plazo, estos gerentes favorecen adaptarse a las nuevas presiones del ambiente.  La evaluación de los cambios en el ambiente externo requiere de la recopilación de información que puede ser analizada para de esta forma divulgar y actuar sobre los efectos que esta evaluación pueda predecir.  Aunque la realidad es que sólo en raras ocasiones, las organizaciones pueden predecir exactamente las consecuencias de un cambio en el ambiente externo.  La realidad es que recopilar la información es lo que brinda les la oportunidad a los que toman la decisión de reducir el margen de opciones disponibles y eliminar las opciones que claramente son inconsistentes con las oportunidades estimadas (Pearce & Robinson, 2015).

Análisis Interno

El análisis interno, según Robbins y Coulter (2016) provee información importante sobre los recursos y capacidades específicas de la organización.  Los recursos de la organización representan todos los activos de la misma, incluyendo los activos financieros, físicos, humanos e intangibles, que utiliza para desarrollar, manufacturar y distribuir sus productos y/o servicios.  Los activos a su vez, representan las posesiones de la organización.

Otros aspecto muy importante en el análisis interno, lo representan las capacidades de la organización.  Robbins y Coulter (2016) definen las capacidades como las destrezas y habilidades de la organización en realizar todas las actividades que sean necesarias para realizar su negocio.  Luego de completar el análisis interno las organizaciones pueden determinar sus fortalezas y debilidades.  Las fortalezas se definen como los recursos únicos de la organización o las actividades que la organización hacia muy bien.  Las debilidades representan actividades que la organización no realiza muy bien o los recursos que necesita pero que no posee.

Para que la organización logre éxito, Pearce y Robinson (2015) identifican tres aspectos críticos.  Primero, la estrategia debe ser consistente con las condiciones del ambiente competitivo.  La organización debe tomar ventaja de las oportunidades existentes y las que proyecta y minimizar el impacto de las amenazas más significativas.    Segundo, la estrategia, debe imponer requerimientos realistas de los recursos de la organización.  En otras palabras, la organización debe perseguir las oportunidades de mercado no solamente basado en la existencia de las oportunidades externas sino también en las ventajas competitivas que surgen de los recursos claves de la firma.  Finalmente, la estrategia debe ser cuidadosamente ejecutada.  Los gerentes deben analizar de forma realista los recursos de la firma de una forma sistemática, en lugar de simplemente por intuición.  En ambientes de cambio continuo, depender de experiencias pasadas puede causar problemas a la gerencia, ya que pudieran preferir mantener el “status quo” e ignorar señales de que el cambio se necesita.

Ante esta situación, en análisis interno ha cobrado relevancia en años recientes por la necesidad de parear las oportunidades y amenazas del ambiente externo con los fortalezas y debilidades del ambiente interno.

Referencias

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Pearce, J.  Robinson, Richard. (2015). Strategic Management:  Formulation, Implementation and Control. McGraw-Hill. 14. edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2016). Management. Pearson. 13 edición.

Schermerhorn, J. & Bachrach, D. (2015). Management: Learn Succeed. Wiley. 13 edición.

 

 

Modelo de las cinco fuerzas de Porter y la tecnología de información

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter y la tecnología de información

O’Brien y Marakas (2011) expone que para que una empresa pueda sobrevivir y tener éxito a largo plazo necesita desarrollar con éxito estrategias ante las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estructura de la competencia en su industria. En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.  

 Según Baltzan, Phillips y Haag (2013), el poder de compra en el modelo de las cinco fuerzas se considera alto cuando los compradores tienen muchas opciones para comprar. Para reducir el poder de compra, con el propósito de crear una ventaja competitiva, una organización debe hacer más atractivo para los clientes que le compren a ellos, en lugar de a su competencia.  La TI puede ser utilizada estratégicamente para mitigar el impacto de esta fuerza.  Un ejemplo de la utilización de SI, para este propósito serían los programas de fidelidad.  Los programas de fidelidad buscan recompensar a los clientes por la cantidad de negocios que hacen con la organización.  La TI facilita la creación de los programas de fidelidad, ya que llevan un registro de las actividades de las cuentas de miles o millones de clientes.  Esta actividad no sería práctica ni costo efectivo si no se utilizan los SI.

Según Baltzan et al. (2013), el poder del proveedor en el modelo de las cinco fuerzas es alto cuando los compradores tienen pocas opciones para comprar a un costo bajo.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), las organizaciones pueden establecer un SI que le permita trabajar con otras empresas y participantes de la industria con el propósito de intercambiar información u otras transacciones de negocio vía electrónica.

Según Baltzan et al. (2013), como compradores las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva si son capaces de ubicar fuentes alternativas de suministro.   La TI de  B2B puede ayudar a encontrar estas alternativas.

Baltzan et al. (2013) establecen que la amenaza de productos o servicios sustitutos en el modelo de las cinco fuerzas es alta cuando hay muchas alternativas para un producto o servicio, y baja cuando hay pocas alternativas entre las cuales elegir.   La TI puede ayudar en este proceso creando un perfil de las compras y hábitos de compra de los clientes.  Este perfil le permite a la organización ofrecerles productos a los clientes adaptados a sus gustos y preferencias.  McNurlin, Sprague y Bui (2009) establecen que la Internet ha cambiado la naturaleza del consumismo.  Ya no existe la necesidad de ofrecer productos y servicios que sean aptos para todos los consumidores.  Ahora existe la personalización en masa, como las ofrecidas por iTunes de Apple y los videos de YouTube.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), los SI le permiten a las organizaciones analizar los patrones de compra de los clientes, sus gustos y preferencias con el propósito de realizar campañas publicitarias y de mercadeo eficientes.  Esto resulta importante si consideramos que las empresas principalmente las globales quieren alcanzar mercados cada vez más distantes y distintos.

Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), los SI que manejan una cantidad significativa de fuentes, como lo son las transacciones con tarjeta de crédito, datos demográficos, datos de compra de los escáneres en los puntos de venta, y los datos recopilados cuando los consumidores acceden e interactúan en los sitios Web, proveen a los administradores información sobre patrones en comportamiento, que puedan ser utilizados en la toma de decisiones en las diferentes funciones de la cadena de valor.  El análisis de estos datos puede resultar en una estrategia de comercialización personalizada (“one to one”), donde se utilice la información principalmente del correo electrónico de los consumidores para enviarle mensajes personales de acuerdo a las preferencias individuales de compras previas.

Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), relacionado al aspecto de la función de mercadeo en la cadena de valor, los SI proveen información importante.  Los sistemas de relaciones de clientes son SI que disponen de capacidades analíticas para analizar el comportamiento de los clientes realizando un análisis intensivo de datos de los consumidores.  Laudon, K. y Laudon, J. (2014) presentan el ejemplo de Sears Roebuck.  Esta compañía analiza continuamente los datos de compra de sus 60 millones de usuarios de tarjetas de crédito.  Esto le permite enfocar las preferencias de los consumidores y clasificarlos por ejemplo, entre los consumidores que son aficionados a la jardinería, y los consumidores que pueden entender que son madres para de esta forma realizar promociones especiales.  Los SI inclusive facilitan las transacciones con los clientes luego de efectuada la compra porque mediante el correo electrónico pueden ofrecer la renovación de los contratos de mantenimiento y garantía.

Laudon, K. y Laudon, J. (2014) exponen que el costo de adquirir un nuevo cliente es alrededor de cinco veces mayor que mantener un cliente existente.  Al examinar cuidadosamente las compras de sus clientes, las organizaciones pueden identificar a los clientes rentables y obtener más ganancias.  Los SI no solamente le permiten a las organizaciones identificar aquellos clientes rentables, sino que también les facilita identificar aquellos clientes que no son rentables.  Las organizaciones pueden utilizar los SI para hábilmente obtener los datos de sus clientes valiosos y utilizar los mismos para comprender mejor las necesidades de estos.

Según O’Brien y Marakas (2011), las inversiones en TI pueden permitir a una organización crear relaciones valiosas con sus clientes y sus proveedores.  Cuando se crean relaciones valiosas, se fomenta la lealtad, lo que puede desalentar a los clientes y a los proveedores a abandonar a una organización por sus competidores.  Según O’Brien y Marakas (2011), los primeros intentos de utilizar la TI en estas relaciones se enfocaron en mejorar significativamente la calidad de servicio a los clientes y proveedores en los procesos de la cadena de valor como, la distribución, el mercadeo, ventas y actividades de servicio al cliente.

McNurlin et al. (2009) establecen algunas ventajas relacionadas a la creación del sistema de comercio del negocio al cliente (B2C).  La tabla 1 resume estas ventajas.

Tabla 1 – Ventajas de B2C

Ventaja	Descripción
Accesibilidad global	La Internet reduce las barreras relacionadas a las fronteras tradicionales.
Reducción del procesamiento de órdenes	El proceso de generación de órdenes automáticas mejor la eficiencia.
Mayor disponibilidad	La organización está disponible las 24 horas al día, 7 días a la semana.
Relación cercana con el cliente	La organización puede abordar las preocupaciones de sus clientes y actuar para satisfacer las mismas.
Aumentar la lealtad de las clientes	El servicio al cliente mejora y personalidad provee lealtad.
Nuevos productos y servicios	La compañía puede proveer nuevos productos al obtener información directa por parte de sus clientes.
Mercadeo directo	Las organizaciones pueden evitar a los detallistas y a los distribuidores y vender directamente al cliente.

 

Según O’Brien y Marakas (2011), las organizaciones comenzaron a utilizar los SI de una forma estratégica con el propósito de lograr que tanto las organizaciones como sus clientes y suplidores dependan de los SI.  Las organizaciones han creado SI de los cuales los clientes y/o suplidores sientan que son dependientes.  Para crear este tipo de SI, las organizaciones tienen que crear SI que provean información que represente un beneficio mutuo para las empresas que lo utilicen.   Si las organizaciones envueltas en la transacción entienden que la información provee un beneficio mutuo, entenderán que cambiar hacia los competidores va a representar un aumento en costo, tiempo, dinero y esfuerzo.

Según O’Brien y Marakas (2011), la inversión en TI para mejorar las operaciones o promover la innovación en una organización también podría imponer barreras de entrada a sus competidores que logren desalentar la entrada de otras organizaciones al mercado.  Las organizaciones pueden utilizar la TI, con este propósito si competir utilizando la TI implicaría un aumento de la cantidad de inversión o si la TI se considera compleja.  Estas acciones pueden desanimar a las organizaciones que ya se encuentran compitiendo en la industria y hasta podrían disuadir a organizaciones externas a entrar a competir en la industria.

Baltzan et al. (2013) exponen que la amenaza de nuevos entrantes en el modelo de las cinco fuerzas es alta cuando es fácil para los nuevos competidores entrar en un mercado y baja cuando existen barreras significativas de entrada para entrar en un mercado.  Una barrera de entrada es un producto o característica de servicio que los clientes han llegado a esperar de las organizaciones en una industria en particular y debe ser ofrecido por una organización que quiere entrar a competir y quiere lograr sobrevivir.   Baltzan et al. (2013) presentan el ejemplo de la industria bancaria, quienes en la actualidad deben ofrecer a sus clientes una amplia gama de servicios habilitados de TI, incluyendo el uso de cajeros automáticos, el pago de facturas en línea, entre otros servicios en línea.  Este ejemplo, también permite exponer la realidad de que las ventajas competitivas no se mantienen por siempre.  En su momento, el primer banco en ofrecer estos servicios obtuvo una valiosa ventaja competitiva de ser el “first mover”,  pero su ventaja competitiva necesitó ajustarse tomando en consideración que su competencia comenzó a desarrollar el mismo concepto de servicios en línea.

Con relación a la rivalidad entre los competidores, Baltzan et al. (2013) exponen que se considera alta cuando la competencia es fuerte en un mercado y  baja cuando la competencia es menor.   Según Baltzan et al. (2013), las organizaciones utilizan los SI para la creación de los programas de lealtad explicados anteriormente.  De esta forma, ambos, el consumidor y la organización gana, ya que el consumidor obtiene un precio más bajo y la organización obtiene información valiosa sobre sus hábitos de compra.  Esta información de los hábitos de compra, le permite a la organización elaborar estrategias de precios futuras.  Valacich y Schneider (2014) exponen una relación entre las fuerzas competitivas, las implicaciones para las organizaciones, y el uso potencial de la TI para combatir esta fuerza competitiva.  La tabla 2 resume esta información.

Tabla 2 – ¿Cómo los TI mejoran la competitividad de la organización?

Fuerza competitiva	Implicación para la organización	Uso potencial de la TI
Rivalidad entre los competidores	Competencia en precio, distribución de productos y servicios	Implantar un sistema de planificación de recursos para reducir los costos y ser capaces de reaccionar más rápido.  Implantar una página Web para ofrecer un mejor servicio a los clientes.
Amenaza de nuevos entrantes	Aumento de capacidad en la industria, reducción de precios y disminución en la penetración del mercado	Mejorar la página Web para llegar a los clientes y diferenciar el producto.  Utilizar un sistema de control de inventario para disminuir los costos y manejar mejor el exceso de capacidad.
Poder de negociación de los clientes	Reducción de precios, necesidad de aumentar calidad y demanda por mejores servicios	Implantar un sistema para manejar las relaciones con los clientes para servir mejor a los mismos. Implantar un sistema de manufactura que mejore la calidad del producto.
Poder de negociación de los proveedores	Aumento en costos y reducción de calidad	Utilizar la Internet para establecer una relación electrónica con el suplidor y crear relaciones con suplidores localizados en lugares distantes.
Amenaza de productos sustitutos	Rendimiento potencial de los productos, disminución en la cuota de mercado y pérdida de clientes	Utilizar un sistema de toma decisión y una base de datos con información de los clientes para evaluar mejorar las tendencias y las necesidades de los clientes.  Utilizar sistemas ayudados por computadoras para mejorar el diseño de los productos.

 

McNurlin et al. (2009) exponen la creación, gracias al Internet de lo que conocemos como comercio electrónico o “e-business” por su término en inglés.  McNurlin et al. (2009) define comercio electrónico como la realización de negocios utilizando las redes de telecomunicaciones, especialmente Internet.   Según McNurlin et al. (2009), el rápido crecimiento del comercio electrónico resulta asombroso.  Según los autores, la Internet proporciona tres componentes que aceleran el comercio en línea: 1) un amplio acceso a una red pública, 2) un protocolo de comunicación estándar y 3) un interface estándar con el usuario.

Con la utilización de la Internet, McNurlin et al. (2009), establece que los costos y el acceso a las comunicaciones se reducen drásticamente, lo que redunda en un aumento en las transacciones de comercio electrónico.  Además,  como la Internet utiliza protocolos de comunicación estandarizados e interfaces de usuario, la implementación y los costos de adiestramiento para los usuarios de estos SI son mucho más bajos. Los componentes del Internet entonces, ocasionan que un conjunto mucho más amplio de usuarios y de organizaciones tengan acceso a estos sistemas, lo que explica en parte su rápido crecimiento. Según McNurlin et al. (2009), estas características de los componentes del Internet hicieron que el correo electrónico y la creación de páginas Web se convirtieran para las organizaciones en una práctica comercial estándar al hacer negocios, irrespectivo de si las organizaciones se consideraban grandes o pequeñas en tamaño.

Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) establece que la Internet provee una mejor plataforma tecnológica que las generaciones anteriores de TI, ya que la tecnología de Internet se sustenta en normas universales que cualquier empresa puede utilizar.  Porter (según citado en Laudon y Laudon, 2014) establece que en la era de la Internet, las cinco fuerzas siguen siendo las mismas, pero la rivalidad competitiva es más intensa.

Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) expone que la única forma de mantener una ventaja a través de Internet es que se logre crear una cadena de valor distinta que ofrezca un valor único.  Esta cadena debe ser altamente integrada, lo que supondría que aquellos competidores que quieran copiar la ventaja competitiva tengan que invertir en copiar toda la cadena de valor.  Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) establece que la Internet debe ser utilizada para complementar la estrategia de negocio y no reemplazar la estrategia de negocio.

La Internet facilita la competencia en base a precio, además de facilitar la entrada de nuevos competidores al mercado. La Internet hace que la información esté disponible para todos, por lo tanto aumenta el poder de negociación de los clientes, ya que estos pueden encontrar rápidamente a otro proveedor que tenga un costo más bajo.  La Tabla 3 resume algunos de los posibles efectos negativos de la Internet para las empresas, según Laudon, K. y Laudon, J. (2014).  La tabla 4  resume los usos estratégicos adicionales de las TI.

Tabla 3 – Impacto del Internet en las Fuerzas Competitivas y la Estructura de la Industria

Fuerza competitiva	Impacto de la Internet
Sustituto de productos o servicios	Permite que surjan nuevos sustitutos para suplir las necesidades de los clientes.
Poder de negociación de los clientes	Disponibilidad de precio global y la disponibilidad de precios traslada el poder de negociación hacia los clientes.
Poder de negociación de los proveedores	Las compras a través de la Internet aumenta el poder de negociación de los suplidores.  Los suplidores también se benefician al reducirse las barreras de entrada.
Amenaza de nuevos entrantes	La Internet reduce las barreras de entradas, tales como la necesidad de fuerza de ventas, acceso a canales de distribución y a activos físicos.  La Internet provee la tecnología que logra que otros procesos de negocio se faciliten.
Posicionamiento y rivalidad entre los competidores	Amplia los mercados geográficos, aumentando el número de competidores y reduce las diferencias entre los competidores.  La Internet hace más difícil el sostener la ventaja operacional, por lo que aumenta la presión para competir en base a precio.

Tabla 4 – Otros usos estratégicos de la TI

Otros usos estratégicos de la TI

·         Desarrollar SI cuya conveniencia y eficiencia puedan ayudar a retener a los clientes y suplidores.

·         Realizar inversiones significativas en aplicaciones de TI que puedan construir barreras de entrada en contra de los competidores de la industria u organizaciones externas a la industria.

·         Incluir componentes de TI en los productos y servicios para lograr que la sustitución por productos o servicios de la competencia se dificulte.

·         Apalancar en la inversión enfocándose en los usos para otras aplicaciones estratégicas.

 

Según O’Brien y Marakas (2011), las organizaciones pueden desarrollar estrategias genéricas para enfrentar a las fuerzas competitivas del mercado.  Las estrategias genéricas que las empresas pueden desarrollar son: 1) estrategia de liderazgo en costo, 2) estrategia de diferenciación de producto, 3) estrategias de innovación, 4) estrategias de crecimiento 5) estrategias de alianzas y 6) otros tipos de estrategias.  Con relación a la estrategia de liderazgo en costo, la organización, según O’Brien y Marakas (2011) persigue convertirse en un productor de bajo costo.  Persiguiendo esta estrategia, la organización puede ayudar a sus proveedores o a sus clientes a reducir sus gastos y a su vez lograr aumentar los costos de su competencia.

O’Brien y Marakas (2011) establece que las organizaciones que persiguen una estrategia de diferenciación buscan desarrollar formas de distinguir sus productos y servicios de los productos y servicios provistos por la competencia o reducir las ventajas de diferenciación de los competidores. Este tipo de estrategia le puede permitir a una organización enfocar sus productos o servicios en determinados segmentos o nichos de mercado con el propósito de obtener una ventaja.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), una organización puede crear nuevos nichos de mercado mediante la identificación de un objetivo específico para un producto o servicio que la organización pueda servir de una manera superior que su competencia.

Brown y Hagel (según citados en McNurlin et al., 2009) establecen que las TI por sí sola no representa un plan estratégico diferenciador, sino que proveen efectos estratégicos indirectos, ya que le permite a las organizaciones hacer cosas que antes no podían hacer.  Las organizaciones que pueden utilizar las TI para identificar las posibilidades de crear y mantener una ventaja competitiva se pueden diferenciar.

Según O’Brien y Marakas (2011), la estrategia de innovación persigue que las organizaciones creen nuevas formas de hacer negocios.  Las nuevas formas de hacer negocios pueden implicar desarrollar productos y servicios únicos o entrar a mercados y nichos de mercados únicos.  De igual forma, esta estrategia puede implicar cambios radicales en los procesos que forman parte de la cadena de valor como la producción y la distribución de los productos y servicios.

Laudon, K. y Laudon, J. (2014) exponen que las organizaciones pueden utilizar los SI para crear nuevos productos y servicios que pueden distinguirse fácilmente de los de sus competidores.   Los SI estratégicos para la diferenciación del producto pueden evitar que la competencia pueda responder creando productos y servicios diferenciados, limitando a los competidores de la organización a competir en base a costo.

O’Brien y Marakas (2011) establece que las estrategias de crecimiento persiguen una expansión significativa de la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios.  De igual forma, persigue la expansión de los mercados globales, la diversificación hacia nuevos productos y servicios o la integración de productos y servicios relacionados.  Por otra parte, la estrategia de creación de alianzas persigue que las organizaciones establezcan nuevos vínculos de negocios y alianzas con clientes, proveedores, competidores, consultores y otras empresas. Estos vínculos pueden incluir fusiones, adquisiciones, “joint ventures”, y hasta la formación de  «empresas virtuales.

Referencias

Baltzan, P., Phillips, A. & Haag, S.  (2013). Business driven technology. United States: McGraw-Hill.

Laudon, K. & Laudon, J. (2014). Management information systems: Managing the digital firm. United States: Pearson Education.

McNurlin, B., Sprague, R. & Bui, T. (2009). Information systems management in practice. United States: Prentice Hall.

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Valacich, J. & Schneider, C. (2014). Information systems today. United States: Prentice Hall.