Globalización y el intercambio económico

El aumento en el intercambio de bienes y servicios que promueve la globalización, trae también consigo una mayor competencia.  Los favorecedores de la globalización exponen que este aumento de la competencia resulta beneficioso porque implica que ninguna entidad va a tomar las cosas como concedidas.  El aumento en la competencia a nivel global causa que las entidades de negocio domésticas (independientemente del país) se mantengan a la vanguardia.

Cuando las empresas se mantienen a la vanguardia, tratando de crear, mantener y sustentar su ventaja competitiva, existe una alta probabilidad de innovación.  Regularmente los países con estándares altos de calidad y eficiencia son los que más innovan.  Esta innovación, que en ocasiones va aunada a innovación amigable al ambiente, aumenta las ventajas competitivas y el ingreso de las entidades y a su vez de los habitantes de los respectivos países.  La innovación trae a su vez como consecuencia una mejora en la calidad de los productos.  Según expuesto por Adam Smith, en su teoría de la mano invisible, si la competencia en el mercado local se puede considerar como buena, entonces si este mercado se expande a ser uno internacional, los resultados deben ser mejores.

La globalización ha aumentado las oportunidades, pero también puede presentar un riesgo de ruina o bancarrota.  La globalización ha aumentado la cantidad de suplidores y competidores, esto a su vez ha causado que los márgenes de ganancias en algunos productos disminuyan.  Ante esta situación los cambios drásticos en el ambiente de competencia, pueden ocasionar la bancarrota de quienes no conozcan el impacto de la globalización.

Bhagwati (2004) establece que la globalización ha causado un grado de vulnerabilidad e inseguridad financiera.  La inseguridad financiera es básicamente ocasionada por la integración de las economías nacionales en economías globales.  Esta integración ocasiona que exista mayor competencia entre naciones que antes no se veían como competidoras.  Bhagwati (2004) concluye que la competencia internacional es intensa y temida.

Los principales actores de este aumento de intercambio económico globalizado son las multinacionales.  Las críticas a las multinacionales surgen en diferentes ángulos.  Los críticos de las multinacionales tienen básicamente dos posturas, específicamente respecto al impacto de las multinacionales en los países en desarrollo.  Unos establecen que las multinacionales ignoran a los países pobres, por lo que no establecen presencia económica en estos países.  Por otro lado, existen críticos que establecen que las multinacionales explotan a los trabajadores y a los países donde tienen presencia física o hacen negocio. Bhagwati (2004) expone que las organizaciones son un negocio, por lo tanto su decisión de dónde hacen negocios se basa en la capacidad para generar ingresos.  Inclusive, el autor nos presenta la pregunta, “¿acaso alguna entidad ha hecho el bien manteniendo pérdidas operacionales?”

Las multinacionales no solamente reciben críticas u oposición referente al impacto en los países en desarrollo, la oposición más férrea proviene de aquellos que piensan que tienen un efecto negativo en los países en desarrollo.  Naipaul (según citado en Bhagwati, 2004) establece que las multinacionales se aprovechan de los beneficios contributivos, pero no aportan nada al país, y cuando este beneficio contributivo se extingue o ya no es un beneficio cesan sus operaciones en el país.  En el caso específico de Puerto Rico, podríamos argumentar que esto fue lo que sucedió cuando se eliminó la provisión de la sección 936 del Código de Rentas Internas Federal.

Los favorecedores de la globalización exponen que el país que recibe la inversión de la multinacional, logra obtener otros beneficios, aun cuando provea beneficios contributivos.  Según Bhagwati (2004), los impuestos sobre ingresos no son los únicos impuestos que los países pueden imponer por lo que los países son capaces de recaudar otro tipo de impuestos.  Además, las multinacionales traen empleo para los anteriormente desempleados del país.  Estas multinacionales también aportan conocimiento tecnológico y los administradores locales pueden aprender las técnicas gerenciales que tienen.

Bhagwati (2004) presenta que inclusive las multinacionales pagan una prima como salario a sus trabajadores.  Esto implica que los trabajadores reciban mayor cantidad que lo que recibirían en otro trabajo en el mismo país.  Los opositores de las multinacionales en ocasiones reclaman que los derechos laborales de los empleados son violados. Ante esta situación Bhagwati (2004) argumenta que en ocasiones estos países ni siquiera tienen una legislación laboral clara.  Inclusive algunos países como India tienen reglas muy estrictas, pero que no las hacen valer por lo costoso que representaría.

Muchos críticos argumentan que la globalización trae consigo las caídas de los mercados.  Stiglitz (2002) establece que la globalización no ha sido capaz de mantener una estabilidad económica.  Esta inestabilidad se puede observar en las crisis financieras.  Inclusive existen temores de que, por la interrelación, la crisis en un país afecte negativamente a otros.

Los favorecedores de la globalización argumentan que las caídas de los mercados no son causadas por la globalización.  A principios del siglo 20 surgió una gran caída del mercado, y todavía no hablábamos del término globalización.  La globalización ha impactado la rapidez con la que fluye la información y por lo tanto ha impactado la magnitud del impacto de estos fenómenos, pero no necesariamente es el causante.  Inclusive acusar a la globalización de ser la causante de estos fenómenos sería inclusive otorgarle mayor poder del que tiene.

Bhagwati (2004) establece que las caídas de los mercados ocurren por la pérdida de la confianza en los mismos.  Además, la información provista por el mercado no es perfecta, por lo que los participantes de los mercados pueden comenzar a actuar bajo un efecto de manada.  Un efecto de manada implica que lo que se observe en el mercado, otros lo repiten, sin establecer un análisis al respecto, sólo siguiendo la reacción del mercado.  Para evitar esta situación es fundamental tener establecido reglamentaciones en el mercado y regulaciones bancarias.  Ante esta situación lo más importante como participantes del mercado es ser prudente en las decisiones financieras.

Weidenbaum (2003) establece que el aumento del terrorismo y la respuesta drástica de los países que son víctimas del mismo para combatirlo, se está convirtiendo en una amenaza para el desarrollo económico.  El desarrollo económico se sustenta en la facilidad con que se efectúen las transacciones económicas y los intercambios de bienes y servicios.  Si se imponen barreras como consecuencia de actividades terroristas que impidan el libre fluir de las transacciones económicas, eliminamos uno de los pilares de la globalización, que es la eliminación de las barreras nacionales.

Stiglitz (2002) argumenta que la globalización no produjo los resultados esperados en países anteriormente comunistas como Rusia.  Inclusive establece que la globalización ha tenido un impacto más negativo que el sistema comunista que anteriormente poseían.  El capitalismo como sistema económico abre oportunidades económicas, pero muchos de los que se oponen a la globalización verbalizan que prefieren el modelo socialista.  Bhagwati (2004) establece que muchos de quienes proponen el modelo socialista, no visualizan que el sistema socialista, procura la racionalización de los bienes y servicios.  Este sistema, en aquellos países donde se ha implantado ha agravado la brecha económica entre los habitantes.

Ante este argumento, Bhagwati (2004) establece que acelerar la globalización en los países en desarrollo, sin establecer procesos claros, puede ser desastroso.  En su exposición establece que esto fue lo que le sucedió a Rusia, que libero su política económica y las tarifas relacionadas, para eventualmente colapsar y reimponer las tarifas.

Bhagwati (2004) enfatiza en cómo los gobiernos han buscado las formas para reducir los obstáculos que impidan el intercambio de bienes y la inversión a través de todo el mundo.  Bhagwati (2004) presenta un aspecto interesante sobre la desigualdad.  La desigualdad del capitalista se convierte en tolerable, no porque los ricos se vayan a privar de las cosas que poseen o pueden adquirir sino porque los pobres ven esas cosas como premios que pueden ser accesibles para ellos en algún momento.  Según un estudio realizado por Salai-Martin (según citado por Bhagwati 2004), se concluye que la desigualdad no se ha dispersado en las últimas décadas finalizadas en el año 2000, sino todo lo contrario.

Se tienen que reconocer que aún con las leyes vigentes y los castigos estipulados por incumplimiento, existen muchas entidades que violan la ley cuando establecen prácticas de negocio que resulta anti-éticas e ilegales.  Esto, no surge con el proceso de globalización, esto depende de la ética y los valores morales de los individuos que administran estas organizaciones.  En ocasiones, los opositores tratan de adjudicar este comportamiento a la globalización, ignorando que este comportamiento, aunque incorrecto ha sido utilizado a través del tiempo.

Stiglitz (2002) identifica a las tres instituciones principales que deben regular la globalización como: Fondo Monetario Internacional (IFM), el Banco Mundial y la Organización Mundial de Intercambio (WTO).  Stiglitz (2002) critica al IFM ya que en la mayoría de los casos sólo le provee ayuda aquellos países que solo se enfocan en disminuir déficits, aumentar impuestos y aumentar las tasas de intereses, cuando todas estas medidas contraen la economía.

Respecto a los críticos del IMF, Bhagwati (2004) argumenta que este organismo tiende a proveer préstamos cuando existen crisis.  Esto no significa que los préstamos compensan todos los gastos, pero en definitiva la crisis sería mayor si no se otorgan los préstamos.  Lo que sí resulta importante es que los opositores entiendan que las políticas internas de los gobiernos en términos del uso apropiado de los fondos, la establecen los gobiernos.

Referencias

Bhagwati, J. (2004). In Defense of Globalization. New York: Oxford University Press, Inc.

Stiglitz, J. E. (2002). Globalization and its discontents. W.W. Norton & C.

Weidenbaum, M. (2003). Weighing the pros and cons of globalization. Project on America and the Global Economy Series on Globalization (pp. 1-11). Washington D.C.: Woodrow Wilson International Center for Scholars.

 

 

 

Modelo de las cinco fuerzas de Porter y la tecnología de información

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter y la tecnología de información

O’Brien y Marakas (2011) expone que para que una empresa pueda sobrevivir y tener éxito a largo plazo necesita desarrollar con éxito estrategias ante las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estructura de la competencia en su industria. En el modelo clásico de estrategia competitiva de Porter (según citado en O’Brien y Marakas, 2011), cualquier empresa que quiera sobrevivir y tener éxito debe desarrollar e implementar estrategias para contrarrestar de manera efectiva (1) la rivalidad de los competidores dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos entrantes, (3) la amenaza de los sustitutos, (4) el poder de negociación de los clientes, y (5) el poder de negociación de los proveedores.  

 Según Baltzan, Phillips y Haag (2013), el poder de compra en el modelo de las cinco fuerzas se considera alto cuando los compradores tienen muchas opciones para comprar. Para reducir el poder de compra, con el propósito de crear una ventaja competitiva, una organización debe hacer más atractivo para los clientes que le compren a ellos, en lugar de a su competencia.  La TI puede ser utilizada estratégicamente para mitigar el impacto de esta fuerza.  Un ejemplo de la utilización de SI, para este propósito serían los programas de fidelidad.  Los programas de fidelidad buscan recompensar a los clientes por la cantidad de negocios que hacen con la organización.  La TI facilita la creación de los programas de fidelidad, ya que llevan un registro de las actividades de las cuentas de miles o millones de clientes.  Esta actividad no sería práctica ni costo efectivo si no se utilizan los SI.

Según Baltzan et al. (2013), el poder del proveedor en el modelo de las cinco fuerzas es alto cuando los compradores tienen pocas opciones para comprar a un costo bajo.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), las organizaciones pueden establecer un SI que le permita trabajar con otras empresas y participantes de la industria con el propósito de intercambiar información u otras transacciones de negocio vía electrónica.

Según Baltzan et al. (2013), como compradores las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva si son capaces de ubicar fuentes alternativas de suministro.   La TI de  B2B puede ayudar a encontrar estas alternativas.

Baltzan et al. (2013) establecen que la amenaza de productos o servicios sustitutos en el modelo de las cinco fuerzas es alta cuando hay muchas alternativas para un producto o servicio, y baja cuando hay pocas alternativas entre las cuales elegir.   La TI puede ayudar en este proceso creando un perfil de las compras y hábitos de compra de los clientes.  Este perfil le permite a la organización ofrecerles productos a los clientes adaptados a sus gustos y preferencias.  McNurlin, Sprague y Bui (2009) establecen que la Internet ha cambiado la naturaleza del consumismo.  Ya no existe la necesidad de ofrecer productos y servicios que sean aptos para todos los consumidores.  Ahora existe la personalización en masa, como las ofrecidas por iTunes de Apple y los videos de YouTube.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), los SI le permiten a las organizaciones analizar los patrones de compra de los clientes, sus gustos y preferencias con el propósito de realizar campañas publicitarias y de mercadeo eficientes.  Esto resulta importante si consideramos que las empresas principalmente las globales quieren alcanzar mercados cada vez más distantes y distintos.

Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), los SI que manejan una cantidad significativa de fuentes, como lo son las transacciones con tarjeta de crédito, datos demográficos, datos de compra de los escáneres en los puntos de venta, y los datos recopilados cuando los consumidores acceden e interactúan en los sitios Web, proveen a los administradores información sobre patrones en comportamiento, que puedan ser utilizados en la toma de decisiones en las diferentes funciones de la cadena de valor.  El análisis de estos datos puede resultar en una estrategia de comercialización personalizada (“one to one”), donde se utilice la información principalmente del correo electrónico de los consumidores para enviarle mensajes personales de acuerdo a las preferencias individuales de compras previas.

Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), relacionado al aspecto de la función de mercadeo en la cadena de valor, los SI proveen información importante.  Los sistemas de relaciones de clientes son SI que disponen de capacidades analíticas para analizar el comportamiento de los clientes realizando un análisis intensivo de datos de los consumidores.  Laudon, K. y Laudon, J. (2014) presentan el ejemplo de Sears Roebuck.  Esta compañía analiza continuamente los datos de compra de sus 60 millones de usuarios de tarjetas de crédito.  Esto le permite enfocar las preferencias de los consumidores y clasificarlos por ejemplo, entre los consumidores que son aficionados a la jardinería, y los consumidores que pueden entender que son madres para de esta forma realizar promociones especiales.  Los SI inclusive facilitan las transacciones con los clientes luego de efectuada la compra porque mediante el correo electrónico pueden ofrecer la renovación de los contratos de mantenimiento y garantía.

Laudon, K. y Laudon, J. (2014) exponen que el costo de adquirir un nuevo cliente es alrededor de cinco veces mayor que mantener un cliente existente.  Al examinar cuidadosamente las compras de sus clientes, las organizaciones pueden identificar a los clientes rentables y obtener más ganancias.  Los SI no solamente le permiten a las organizaciones identificar aquellos clientes rentables, sino que también les facilita identificar aquellos clientes que no son rentables.  Las organizaciones pueden utilizar los SI para hábilmente obtener los datos de sus clientes valiosos y utilizar los mismos para comprender mejor las necesidades de estos.

Según O’Brien y Marakas (2011), las inversiones en TI pueden permitir a una organización crear relaciones valiosas con sus clientes y sus proveedores.  Cuando se crean relaciones valiosas, se fomenta la lealtad, lo que puede desalentar a los clientes y a los proveedores a abandonar a una organización por sus competidores.  Según O’Brien y Marakas (2011), los primeros intentos de utilizar la TI en estas relaciones se enfocaron en mejorar significativamente la calidad de servicio a los clientes y proveedores en los procesos de la cadena de valor como, la distribución, el mercadeo, ventas y actividades de servicio al cliente.

McNurlin et al. (2009) establecen algunas ventajas relacionadas a la creación del sistema de comercio del negocio al cliente (B2C).  La tabla 1 resume estas ventajas.

Tabla 1 – Ventajas de B2C

Ventaja	Descripción
Accesibilidad global	La Internet reduce las barreras relacionadas a las fronteras tradicionales.
Reducción del procesamiento de órdenes	El proceso de generación de órdenes automáticas mejor la eficiencia.
Mayor disponibilidad	La organización está disponible las 24 horas al día, 7 días a la semana.
Relación cercana con el cliente	La organización puede abordar las preocupaciones de sus clientes y actuar para satisfacer las mismas.
Aumentar la lealtad de las clientes	El servicio al cliente mejora y personalidad provee lealtad.
Nuevos productos y servicios	La compañía puede proveer nuevos productos al obtener información directa por parte de sus clientes.
Mercadeo directo	Las organizaciones pueden evitar a los detallistas y a los distribuidores y vender directamente al cliente.

 

Según O’Brien y Marakas (2011), las organizaciones comenzaron a utilizar los SI de una forma estratégica con el propósito de lograr que tanto las organizaciones como sus clientes y suplidores dependan de los SI.  Las organizaciones han creado SI de los cuales los clientes y/o suplidores sientan que son dependientes.  Para crear este tipo de SI, las organizaciones tienen que crear SI que provean información que represente un beneficio mutuo para las empresas que lo utilicen.   Si las organizaciones envueltas en la transacción entienden que la información provee un beneficio mutuo, entenderán que cambiar hacia los competidores va a representar un aumento en costo, tiempo, dinero y esfuerzo.

Según O’Brien y Marakas (2011), la inversión en TI para mejorar las operaciones o promover la innovación en una organización también podría imponer barreras de entrada a sus competidores que logren desalentar la entrada de otras organizaciones al mercado.  Las organizaciones pueden utilizar la TI, con este propósito si competir utilizando la TI implicaría un aumento de la cantidad de inversión o si la TI se considera compleja.  Estas acciones pueden desanimar a las organizaciones que ya se encuentran compitiendo en la industria y hasta podrían disuadir a organizaciones externas a entrar a competir en la industria.

Baltzan et al. (2013) exponen que la amenaza de nuevos entrantes en el modelo de las cinco fuerzas es alta cuando es fácil para los nuevos competidores entrar en un mercado y baja cuando existen barreras significativas de entrada para entrar en un mercado.  Una barrera de entrada es un producto o característica de servicio que los clientes han llegado a esperar de las organizaciones en una industria en particular y debe ser ofrecido por una organización que quiere entrar a competir y quiere lograr sobrevivir.   Baltzan et al. (2013) presentan el ejemplo de la industria bancaria, quienes en la actualidad deben ofrecer a sus clientes una amplia gama de servicios habilitados de TI, incluyendo el uso de cajeros automáticos, el pago de facturas en línea, entre otros servicios en línea.  Este ejemplo, también permite exponer la realidad de que las ventajas competitivas no se mantienen por siempre.  En su momento, el primer banco en ofrecer estos servicios obtuvo una valiosa ventaja competitiva de ser el “first mover”,  pero su ventaja competitiva necesitó ajustarse tomando en consideración que su competencia comenzó a desarrollar el mismo concepto de servicios en línea.

Con relación a la rivalidad entre los competidores, Baltzan et al. (2013) exponen que se considera alta cuando la competencia es fuerte en un mercado y  baja cuando la competencia es menor.   Según Baltzan et al. (2013), las organizaciones utilizan los SI para la creación de los programas de lealtad explicados anteriormente.  De esta forma, ambos, el consumidor y la organización gana, ya que el consumidor obtiene un precio más bajo y la organización obtiene información valiosa sobre sus hábitos de compra.  Esta información de los hábitos de compra, le permite a la organización elaborar estrategias de precios futuras.  Valacich y Schneider (2014) exponen una relación entre las fuerzas competitivas, las implicaciones para las organizaciones, y el uso potencial de la TI para combatir esta fuerza competitiva.  La tabla 2 resume esta información.

Tabla 2 – ¿Cómo los TI mejoran la competitividad de la organización?

Fuerza competitiva	Implicación para la organización	Uso potencial de la TI
Rivalidad entre los competidores	Competencia en precio, distribución de productos y servicios	Implantar un sistema de planificación de recursos para reducir los costos y ser capaces de reaccionar más rápido.  Implantar una página Web para ofrecer un mejor servicio a los clientes.
Amenaza de nuevos entrantes	Aumento de capacidad en la industria, reducción de precios y disminución en la penetración del mercado	Mejorar la página Web para llegar a los clientes y diferenciar el producto.  Utilizar un sistema de control de inventario para disminuir los costos y manejar mejor el exceso de capacidad.
Poder de negociación de los clientes	Reducción de precios, necesidad de aumentar calidad y demanda por mejores servicios	Implantar un sistema para manejar las relaciones con los clientes para servir mejor a los mismos. Implantar un sistema de manufactura que mejore la calidad del producto.
Poder de negociación de los proveedores	Aumento en costos y reducción de calidad	Utilizar la Internet para establecer una relación electrónica con el suplidor y crear relaciones con suplidores localizados en lugares distantes.
Amenaza de productos sustitutos	Rendimiento potencial de los productos, disminución en la cuota de mercado y pérdida de clientes	Utilizar un sistema de toma decisión y una base de datos con información de los clientes para evaluar mejorar las tendencias y las necesidades de los clientes.  Utilizar sistemas ayudados por computadoras para mejorar el diseño de los productos.

 

McNurlin et al. (2009) exponen la creación, gracias al Internet de lo que conocemos como comercio electrónico o “e-business” por su término en inglés.  McNurlin et al. (2009) define comercio electrónico como la realización de negocios utilizando las redes de telecomunicaciones, especialmente Internet.   Según McNurlin et al. (2009), el rápido crecimiento del comercio electrónico resulta asombroso.  Según los autores, la Internet proporciona tres componentes que aceleran el comercio en línea: 1) un amplio acceso a una red pública, 2) un protocolo de comunicación estándar y 3) un interface estándar con el usuario.

Con la utilización de la Internet, McNurlin et al. (2009), establece que los costos y el acceso a las comunicaciones se reducen drásticamente, lo que redunda en un aumento en las transacciones de comercio electrónico.  Además,  como la Internet utiliza protocolos de comunicación estandarizados e interfaces de usuario, la implementación y los costos de adiestramiento para los usuarios de estos SI son mucho más bajos. Los componentes del Internet entonces, ocasionan que un conjunto mucho más amplio de usuarios y de organizaciones tengan acceso a estos sistemas, lo que explica en parte su rápido crecimiento. Según McNurlin et al. (2009), estas características de los componentes del Internet hicieron que el correo electrónico y la creación de páginas Web se convirtieran para las organizaciones en una práctica comercial estándar al hacer negocios, irrespectivo de si las organizaciones se consideraban grandes o pequeñas en tamaño.

Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) establece que la Internet provee una mejor plataforma tecnológica que las generaciones anteriores de TI, ya que la tecnología de Internet se sustenta en normas universales que cualquier empresa puede utilizar.  Porter (según citado en Laudon y Laudon, 2014) establece que en la era de la Internet, las cinco fuerzas siguen siendo las mismas, pero la rivalidad competitiva es más intensa.

Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) expone que la única forma de mantener una ventaja a través de Internet es que se logre crear una cadena de valor distinta que ofrezca un valor único.  Esta cadena debe ser altamente integrada, lo que supondría que aquellos competidores que quieran copiar la ventaja competitiva tengan que invertir en copiar toda la cadena de valor.  Porter (según citado en McNurlin et al., 2009) establece que la Internet debe ser utilizada para complementar la estrategia de negocio y no reemplazar la estrategia de negocio.

La Internet facilita la competencia en base a precio, además de facilitar la entrada de nuevos competidores al mercado. La Internet hace que la información esté disponible para todos, por lo tanto aumenta el poder de negociación de los clientes, ya que estos pueden encontrar rápidamente a otro proveedor que tenga un costo más bajo.  La Tabla 3 resume algunos de los posibles efectos negativos de la Internet para las empresas, según Laudon, K. y Laudon, J. (2014).  La tabla 4  resume los usos estratégicos adicionales de las TI.

Tabla 3 – Impacto del Internet en las Fuerzas Competitivas y la Estructura de la Industria

Fuerza competitiva	Impacto de la Internet
Sustituto de productos o servicios	Permite que surjan nuevos sustitutos para suplir las necesidades de los clientes.
Poder de negociación de los clientes	Disponibilidad de precio global y la disponibilidad de precios traslada el poder de negociación hacia los clientes.
Poder de negociación de los proveedores	Las compras a través de la Internet aumenta el poder de negociación de los suplidores.  Los suplidores también se benefician al reducirse las barreras de entrada.
Amenaza de nuevos entrantes	La Internet reduce las barreras de entradas, tales como la necesidad de fuerza de ventas, acceso a canales de distribución y a activos físicos.  La Internet provee la tecnología que logra que otros procesos de negocio se faciliten.
Posicionamiento y rivalidad entre los competidores	Amplia los mercados geográficos, aumentando el número de competidores y reduce las diferencias entre los competidores.  La Internet hace más difícil el sostener la ventaja operacional, por lo que aumenta la presión para competir en base a precio.

Tabla 4 – Otros usos estratégicos de la TI

Otros usos estratégicos de la TI

·         Desarrollar SI cuya conveniencia y eficiencia puedan ayudar a retener a los clientes y suplidores.

·         Realizar inversiones significativas en aplicaciones de TI que puedan construir barreras de entrada en contra de los competidores de la industria u organizaciones externas a la industria.

·         Incluir componentes de TI en los productos y servicios para lograr que la sustitución por productos o servicios de la competencia se dificulte.

·         Apalancar en la inversión enfocándose en los usos para otras aplicaciones estratégicas.

 

Según O’Brien y Marakas (2011), las organizaciones pueden desarrollar estrategias genéricas para enfrentar a las fuerzas competitivas del mercado.  Las estrategias genéricas que las empresas pueden desarrollar son: 1) estrategia de liderazgo en costo, 2) estrategia de diferenciación de producto, 3) estrategias de innovación, 4) estrategias de crecimiento 5) estrategias de alianzas y 6) otros tipos de estrategias.  Con relación a la estrategia de liderazgo en costo, la organización, según O’Brien y Marakas (2011) persigue convertirse en un productor de bajo costo.  Persiguiendo esta estrategia, la organización puede ayudar a sus proveedores o a sus clientes a reducir sus gastos y a su vez lograr aumentar los costos de su competencia.

O’Brien y Marakas (2011) establece que las organizaciones que persiguen una estrategia de diferenciación buscan desarrollar formas de distinguir sus productos y servicios de los productos y servicios provistos por la competencia o reducir las ventajas de diferenciación de los competidores. Este tipo de estrategia le puede permitir a una organización enfocar sus productos o servicios en determinados segmentos o nichos de mercado con el propósito de obtener una ventaja.  Según Laudon, K. y Laudon, J. (2014), una organización puede crear nuevos nichos de mercado mediante la identificación de un objetivo específico para un producto o servicio que la organización pueda servir de una manera superior que su competencia.

Brown y Hagel (según citados en McNurlin et al., 2009) establecen que las TI por sí sola no representa un plan estratégico diferenciador, sino que proveen efectos estratégicos indirectos, ya que le permite a las organizaciones hacer cosas que antes no podían hacer.  Las organizaciones que pueden utilizar las TI para identificar las posibilidades de crear y mantener una ventaja competitiva se pueden diferenciar.

Según O’Brien y Marakas (2011), la estrategia de innovación persigue que las organizaciones creen nuevas formas de hacer negocios.  Las nuevas formas de hacer negocios pueden implicar desarrollar productos y servicios únicos o entrar a mercados y nichos de mercados únicos.  De igual forma, esta estrategia puede implicar cambios radicales en los procesos que forman parte de la cadena de valor como la producción y la distribución de los productos y servicios.

Laudon, K. y Laudon, J. (2014) exponen que las organizaciones pueden utilizar los SI para crear nuevos productos y servicios que pueden distinguirse fácilmente de los de sus competidores.   Los SI estratégicos para la diferenciación del producto pueden evitar que la competencia pueda responder creando productos y servicios diferenciados, limitando a los competidores de la organización a competir en base a costo.

O’Brien y Marakas (2011) establece que las estrategias de crecimiento persiguen una expansión significativa de la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios.  De igual forma, persigue la expansión de los mercados globales, la diversificación hacia nuevos productos y servicios o la integración de productos y servicios relacionados.  Por otra parte, la estrategia de creación de alianzas persigue que las organizaciones establezcan nuevos vínculos de negocios y alianzas con clientes, proveedores, competidores, consultores y otras empresas. Estos vínculos pueden incluir fusiones, adquisiciones, “joint ventures”, y hasta la formación de  «empresas virtuales.

Referencias

Baltzan, P., Phillips, A. & Haag, S.  (2013). Business driven technology. United States: McGraw-Hill.

Laudon, K. & Laudon, J. (2014). Management information systems: Managing the digital firm. United States: Pearson Education.

McNurlin, B., Sprague, R. & Bui, T. (2009). Information systems management in practice. United States: Prentice Hall.

O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Management information systems: Managing information technology in the business enterprise. United States:McGaw-Hill.

Valacich, J. & Schneider, C. (2014). Information systems today. United States: Prentice Hall.

 

Estudio de Caso: ¡Seamos eco-amigables! Toyota posee la mayor participación del mercado, ¿lo podrán mantener o lo tendrán que compartir?

Estudio de Caso

¡Seamos eco-amigables! Toyota posee la mayor participación del mercado, ¿lo podrán mantener o lo tendrán que compartir?

Mejoras continuas e innovación han transformado a Toyota en el estándar de la industria automovilística.  La introducción por parte de Toyota de vehículos eléctricos híbridos (HEV) ha demostrado que un vehículo puede ser, ambos: eficiente en combustible y en desempeño.  Han logrado ser capaces de ser identificados como una marca confiable que provee mejores productos eco-amigables que sus competidores.  El modelo HEV de Toyota, Prius, representó al consumidor eco-amigable ideal.  Pero, el 9 de febrero de 2010, Toyota hizo un llamado a reparación de 437,000 Prius mundialmente para arreglar problemas con sus frenos.

Historia de Toyota en Estados Unidos (E.U.)

Toyota se estableció en el 1937 en Japón.  En 1957, se estableció la subsidiaria en E.U. En 1978, Toyota ganó la “Triple Corona de Importaciones” al liderar todas las marcas de autos importadas en ventas de autos, camiones y total de vehículos.   En 1986, se convirtió en el primer importador de vehículos en vender más de un millón de vehículos en un mismo año.  También en 1986, Toyota manufacture el primer vehículo en E.U., el Corolla, como parte de un proyecto conjunto con General Motors.  En el 1997, el Camry obtuvo por primera vez el título de número uno en ventas para vehículos de pasajeros en E.U.  En el 2000, Toyota lanzó el Prius, su primer HEV producido en masa mundialmente.  En 2003, la nueva tecnología híbrida, «Hybrid Synergy Drive» (HSD) debutó en los modelos Prius del 2004.  Para el 2005, Toyota continuo expandiendo sus vehículos eco-amigables con el primer vehículo de lujo híbrido, el Lexus RX 400h, y la opción híbrida de la Toyota Highlander.  Toyota añadió la opción híbrida al Camry en el 2006.  Como resultado de la recesión económica, las ventas de Toyota disminuyeron para el 2008, pero aún así Toyota logró sobrepasar a Chevrolet para convertirse en la marca de automóviles número uno en ventas en EU y el Camry mantuvo su corona como el vehículo mejor vendido en la nación por once de los últimos doce años finalizando el 2008.  Toyota también superó a General Motors en ventas global para convertirse en el mayor manufacturero de vehículos por primera vez en la historia, puesto que aún ocupa en el 2014.

La historia de HEV

No fue hasta la década del noventa, que algunos manufactureros de autos, introdujeron los vehículos híbridos.  Los pioneros en la manufactura de HEV fueron Honda y Toyota.  Ambas compañías introdujeron sus respectivos vehículos HEV en Japón en el 1997, el Insight de Honda y el Prius de Toyota.  Mientras Toyota trabajaba en la segunda generación de Prius, Honda lanzó el Insight en el mercado de EU en el 1999.  Toyota entró al mercado de EU con su primer HEV, el Prius, en el 2000.

Ventajas y desventajas de HEVs

Los HEV son eco-amigables, porque reducen las emisiones de dióxido de carbono al aire.  Como los HEV utilizan tanto energía eléctrica y gasolina, la gasolina que necesita es menor que un vehículos regular.  El gobierno de EU provee créditos contributivos y deducciones a aquellos contribuyentes que adquieren un HEV.  En muchos lugares, el dueño puede beneficiarse del uso de estacionamientos especiales.  Pero, los HEV no solamente proveen ventajas, aunque con menor impacto, los HEV tienen algunas desventajas.  La desventaja más prominente es que regularmente tienen un costo mayor que las versiones de gasolina de los mismos modelos.  El sistema HEV, trabaja mejor en situaciones de detenerse y continuar, por lo tanto, muchos de los HEV proveen un millaje por galón similar a los vehículos de gasolina cuando solo se conducen en autopistas.

Tipos de sistemas HEV

El sistema de propulsión híbrido (HDS) utiliza una combinación de motor de combustión interno (ICE) y uno o más motores eléctricos.  Muchos híbridos utilizan también un motor eléctrico, como un generador, para añadir carga al vehículo mientras se encuentra detenido.  Muchos HDS también apagan el ICE cuando no se necesita.  Esto ahorra energía y reduce emisiones en situaciones de detenerse y continuar.  Los tipos más comunes de híbridos-ICE son los sistemas en serie y sistema en paralelo.

En un sistema en serie, el ICE no tiene conexión mecánica a la unidad eléctrica, pero enciende el generador eléctrico para accionar el motor electrónico y cargar la batería.  Los sistemas paralelo conectan tanto el motor eléctrico como el ICE a la trasmisión mecánica.  Muchos diseños combinan un motor/generador eléctrico en una sola unidad.  Se requiere una batería de mayor tamaño, para proveer mayor voltaje y mayor capacidad de almacenaje.

Un sistema serie/paralelo combina los sistema de serie y paralelo para maximizar los beneficios de utilizar ambos:  el accionamiento por motor eléctrico y el generador, para que la electricidad puede ser generada mientras el motor eléctrico conduce los neumáticos.  El sistema de Toyota utiliza la tecnología series/paralelo.  Un híbrido completo puede funcionar solamente con ICE, o solamente el motor eléctrico o una combinación de ambos.  El Toyota Prius es un ejemplo de un HEV completo.  Se requiere una bacteria grande con alta capacidad de almacenamiento para la operación exclusivamente eléctrica.  Un HEV completo tiene un sistema de accionamiento dividido que permite flexibilidad y equilibra el accionamiento del vehículo entre cada sistema mediante la vinculación de tipo diferencial entre el ICE, el motor eléctrico y la transmisión.  Un sistema electrónico de control gestiona los sistemas de propulsión, determinando qué combinación de los dos utiliza y en qué circunstancia. Normalmente, el ICE se apaga cuando el vehículo está detenido, el vehículo se pone en marcha nuevamente utilizando el motor eléctrico, con la participación del ICE sólo cuando es necesario para proveer energía adicional o para recargar la batería.

Toyota Prius

Para la década del 90, Toyota había alcanzado grandes logros en el mercado, pero nuevos competidores como Hyundai de Korea, estaban emergiendo, deseosos de lograr lo que Toyota había alcanzado previamente con Ford, GM y Chrysler.  En el 1994, Takeshi Uchiyamada fue asignado como líder del grupo encargado de diseñar un vehículo eco-amigable para el siglo 21.  Durante la etapa de desarrollo, Uchiyamada, ayudó a Toyota a reemplazar su modelo de comando y control de comunicaciones con un innovador sistema con igualdad de acceso, que resultó ser un éxito cuando finalmente lanzaron el Prius.  En el proceso de desarrollo, mientras realizaban la evaluación de los materiales que servirían de insumo, Toyota analizó varias opciones con el fin de encontrar la respuesta más apropiada.  El Prius requirió la creación de una nueva batería, que representaría 1/10 del tamaño de las baterías para vehículos eléctricos existentes y a su vez sería más resistente al calor y al frío.  Toyota se asoció con Matsushita Electric para diseñar y producir la batería, y luego ser capaz no solamente de utilizarlas en sus vehículos sino también de venderla a otros fabricantes de automóviles. Como la batería fue construida por el proyecto en conjunto (joint-venture) de Matsushita-Toyota, Toyota no perdió el control de una tecnología clave.  El Prius necesitaría más controles y mejor manejo de transición que el ICE convencional, incluyendo nuevos chips de computadora.  Los chips no estaban disponibles, por lo que Toyota decidió construir su propia fábrica para la fabricación de los chips de computadora que necesitaban.

Prius, que en latín significa «ir antes», fue revolucionario, con una calificación de economía de combustible estimado de 45 millas por galón en ciudad y 51 millas por galón en la carretera (45 en ciudad / 51 en carretera) por parte de la Agencia de Protección Ambiental (EPA) y emisiones de un 90% menos en la formación de emisiones que los vehículos regulares. La Primera Generación de Prius se introdujo en Japón en diciembre de 1997 con un tren de potencia conocido como el Sistema Híbrido Toyota (THS).  El THS contaba con un motor de gasolina con 58 caballos de fuerza (hp) y un motor eléctrico de 40 CV.  El paquete de baterías ofrecía 288 voltios. Pero, Toyota tuvo problemas con algunos de los paquetes de baterías, los cuales reemplazó de forma gratuita.

Toyota entró al mercado global con la Generación II de Prius en 2000. El modelo del año 2001 de la  Generación II Prius, se introdujo en los EE.UU., en agosto de 2000.  Toyota describió el Prius del 2001 como un sedán de cinco pasajeros, elegante y espacioso, a un precio asequible. El presidente de ventas en EU de Toyota, Jim Press, se refirió al Prius como: «el mejor vehículo que hemos tenido.»  Aún cuando el ahorro en combustible del Prius no alcanzó la economía del Honda Insight, el Prius era un sedán eco-amigable, certificado como un Vehículo de Emisiones Super Ultra Bajas (SULEV).  La Generación III del Prius fue el primero con la nueva tecnología HSD de Toyota.  Tenía potencia suficiente para acelerar de 0-60 millas por hora en tiempo de aceleración en casi 2.5 segundos.  El resultado fue un sedán con un rendimiento similar al de un vehículo regular de cuatro cilindros. Toyota considera que el diseño distintivo del Prius incita a muchos compradores a comprarlo, ya que los demás sabrán que poseen un vehículo eco-amigable.  El interior del Prius es espacioso y cómodo. El éxito con el Prius de Toyota ha llevado a Toyota a utilizar el sistema HSD en otros modelos populares, incluyendo el Camry y la Highlander de Toyota y modelos Lexus.  A finales de agosto de 2009, se habían vendido más de 2 millones de Prius alrededor del mundo. Toyota ha contribuido a la reducción de emisiones de CO₂ para un total aproximado de 11 millones de toneladas.  El modelo Prius 2015 ofrece una eficiencia de combustible de 51 ciudad / 48 millas de carretera por galón (mpg), con un rendimiento combinado de 50 mpg.  Esta eficiencia de combustible supera a sus competidores.

Competencia en la industria HEV

Toyota ha experimentado una competencia fuerte en el segmento de HEV.  Al 2002, solo dos empresas, Honda y Toyota, habían penetrado con éxito en el mercado híbrido.  Pero, ya para septiembre de 2010, los principales competidores de Toyota en el segmento de HEV eran: Honda, Ford y Nissan.

En 1999, Honda se convirtió en la primera compañía en penetrar el mercado HEV  estadounidense, con el Insight.  El Insight era un HEV de dos puertas, con una eficiencia de combustible de 61 mpg en ciudad / 68 mpg en autopista. El armazón y el cuerpo del Insight estaban construidos principalmente de aluminio, por lo que era alrededor de 40% más ligero, que un vehículo normal.  El Insight ganó varios premios por su eficiencia de combustible. En 2009, fue seleccionado por Consumer Report como el Vehículo más Confiable.  Honda revivió el nombre Insight para un sedán de cinco puertas. El nuevo Insight tiene una eficiencia de combustible de 40 mpg en ciudad / 43 mpg en carretera.  El Insight es más asequible que el Prius y con mejor potencia eléctrica y torque. Es el híbrido más barato en los EU., pero no puede funcionar sólo con energía eléctrica, como el Prius.

El Ford Fusion tiene un motor eléctrico alimentado por una innovadora batería de níquel e hidruro metálico (NiMH) y la próxima generación del motor de gasolina 2.5L Atkinson-Cycle I-4. Además, tiene la mejor potencia eléctrica para un HEV. Tiene una eficiencia de combustible de 41 mpg en ciudad / 36 mpg en carretera.  En 2010, el Fusion fue reconocido como el Auto Norteamericano del Año y el Vehículo del Año por Motor Trend.

Nissan, básicamente, licenció la tecnología híbrida de Toyota, le hizo algunos ajustes, trasplantó el sistema híbrido y facilidad de conducir en su propio producto, el Altima.  El Altima tiene un motor de 2.5 litros con 158 caballos de fuerza. Para el 2010, el Altima era la única alternativa de Nissan en el mercado HEV, para el 2015 ya ofrecía también la Pathfinder.  El Altima tiene una eficiencia de combustible de 35 mpg en ciudad / 33 mpg  en carretera.  Nissan se ha enfocado en el Leaf, que representó el primer vehículo 100% eléctrico de producción masiva en el mundo. El Leaf fue lanzado en diciembre 2010 en Japón y EU y en el 2011 en Europa y otros mercados.  Ya en el 2014, lideraba el mercado de autos eléctricos.

Ya para el 2010, se preveía que, a corto plazo, el mercado HEV experimentaría la competencia de otras tecnologías verdes representados por una nueva generación de híbridos, sistemas diesel, eléctricos y de gas natural.  Inclusive, el Volkswagen Jetta representa una alternativa eficiente en sistema diesel.

	Año terminado: 31 diciembre 2010	Año terminado: 31 diciembre 2014
Total Unidades Vendidas en Mercado EU	274,763	452,152
Porción HEV de las venas	2.37%	2.75%

Fuente: Hybridcars

El mercado HEV 

El número de modelos de HEV en venta en los EE.UU. se amplió de 27 modelos en septiembre de 2010 hasta 50 modelos en abril 2015.  En general, las ventas de la mayoría de los modelos híbridos existentes y populares disminuyeron, pero los nuevos modelos capturaron parte de esta disminución.  Mientras se introducen nuevos modelos, se espera que otros modelos sean cancelados como la versión híbrida del Saturn Vue y Saturn Aura.  No se espera que las cancelaciones tengan un gran impacto en el mercado ya que las ventas de estos modelos no han sido significativas. El Toyota Prius dominaba el mercado HEV tanto a septiembre de 2010 como a abril 2015,  a pesar de las disminuciones en las versiones híbridas de la Highlander y Camry.

Se esperaba que la cuota del mercado híbrido en comparación con el total de vehículos vendidos debiera superar fácilmente el 3% en 2011.  Se anticipaba que la proporción del total de ventas aumentara, si se ofrecían nuevos modelos atractivos, y al mismo tiempo el precio de la gasolina continuaba aumentando.   Si, por otro lado, los precios de la gasolina permanecen iguales, el mercado híbrido no necesariamente va a experimentar el aumento esperado, aún con la introducción de nuevos modelos.  De igual forma, la entrada de híbridos enchufables y los vehículos 100% eléctricos podrían impactar esa proporción.

Desarrollos recientes

El éxito de Toyota se ha basado en la generación y el sustentabilidad del mejoramiento continuo y la innovación. Los líderes de Toyota se han enfocado en convertirse en los primeros en ventas.  Esto significa, que los nuevos productos tienen que ser introducidos con mayor rapidez, las nuevas plantas tienen que abrirse más rápidamente, y las redes de suministro tienen que ser ampliadas de manera más agresiva. Recientemente, Toyota ha experimentado un escrutinio público masivo debido a los retiros o llamados recalls. Los medios de comunicación han traído dudas a los propietarios de Toyota. Las dudas atraídas principalmente por los medios de comunicación han creado preocupaciones en los ambientalistas. Los ambientalistas fueron una pieza central en la creación de la imagen ecológica de Toyota. El presidente de Toyota llegó hasta expresar que Toyota creció demasiado rápido y tienen que hacer de la calidad su principal prioridad nuevamente.

Toyota se enfrenta ahora al reto de recuperar la confianza de los consumidores y hacer que su nombre una vez más, sea sinónimo de calidad y confiabilidad.  En febrero 2014,  Toyota anunció llamados a reparación (recalls) para alrededor de 713,000 Prius en Estados Unidos de los años 2010-2014 .  En enero 2015, también realizó un llamado a reparación de 5,000 unidades Prius V de años 2014 y 2015 por problemas con la bolsa de aire.  Aún se desconoce, el efecto que tendrán estos llamados en la percepción estadounidense de la compañía.  Al final, todo va a depender de cómo la empresa resurge de estas situaciones, considerando que no es la primera vez que la empresa tiene que hacer llamados a reparación de los Prius,  y cómo los medios de comunicación presentan a la empresa en el proceso. Durante este tiempo, Toyota tiene que enfocarse en la reconstrucción de su capacidad de sustentabilidad, de mejoramiento continuo e innovación.

El futuro cercano

El éxito depende de descubrir continuamente mejores maneras de hacer las cosas.  El 14 de diciembre de 2009, Toyota presentó el Prius híbrido enchufable (PHV), que estuvo disponible en el 2012.  El PHV tiene un cargador a bordo de alta eficiencia y la primera batería de iones de litio (Li-Ion) que se utiliza para la propulsión en un vehículo Toyota.  El PHV maximiza la distancia que un HEV puede viajar, y representa la próxima generación de vehículos eco-amigables, ya que se puede cargar con corriente eléctrica en el hogar.  Al momento de ser lanzado al mercado se preveía la competencia del Chevy Volt y el Nissan Leaf.  A diciembre de 2014, el Chevy Volt ocupó el primer lugar en ventas, seguido por el modelo de Toyota, con el Ford Fusion como el tercer competidor.  Toyota presentó la iniciativa híbrida de fuel cell (FCHV), Mirai, que esperan lanzar al mercado al finalizar el 2015. El Mirai de Toyota utilizará hidrógeno como combustible.

Posibles preguntas de caso

1. ¿Cómo el análisis de la cadena de valor les ha resultado de beneficio para obtener ventaja competitiva?
2. ¿Qué estrategias han resultado exitosas para Toyota en el segmento de HEV?
3. Preparar un análisis FODA para el segmento de HEV, ¿cómo Toyota tomó ventaja en este segmento especialmente contra Honda?
4. ¿Qué alternativas adicionales pudieran evaluar para afianzarse en el mercado híbrido?
5. ¿Cómo podrán lograr el mismo éxito en el mercado de híbridos enchufables y en el segmento de vehículos eléctricos?
6. ¿Será exitoso el Mirai?

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